【正文】 才是一個(gè)企業(yè)或組織長盛不衰的最重要因素，作為企業(yè)高層管理者，在平時(shí)的工作中應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)更多的人才，這些人才將是企業(yè)未來的希望所在。在對(duì)高層管理人員進(jìn)行360度績效考核的同時(shí)，我們還將組織專門的考核小組對(duì)高層管理人員進(jìn)行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其它部門精英，同時(shí)外聘專家。財(cái)務(wù)工作差錯(cuò)率的考核，財(cái)務(wù)是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，帳目的管理必須非常清楚明了。公司各種固定資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)。考核小組大約有10人左右，將對(duì)財(cái)務(wù)人員的個(gè)人能力和專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面的考核，對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評(píng)估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。 中國的許多企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一些跨國企業(yè)，雖然一些企業(yè)現(xiàn)在在研發(fā)投入方面加大了力度，但是往往達(dá)不到預(yù)期的效果。研發(fā)這個(gè)概念很籠統(tǒng)，包括研究和開發(fā)兩個(gè)層面，應(yīng)該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對(duì)市場所需要的產(chǎn)品。這個(gè)層次的研發(fā)對(duì)企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)確保長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，但不直接面向產(chǎn)品。對(duì)這個(gè)層面的研發(fā)業(yè)績考核主要是看能否創(chuàng)造出新的、實(shí)用性的功能，通過技術(shù)性能測試的手段來衡量其工作成績。實(shí)際上，研發(fā)業(yè)績管理和一般的業(yè)績管理體系設(shè)計(jì)原理沒有太大的差別，都應(yīng)該從最基本的原理來進(jìn)行設(shè)計(jì)。許多企業(yè)擔(dān)心目標(biāo)體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設(shè)計(jì)了一大堆目標(biāo)，實(shí)際上效果很差。對(duì)于研發(fā)人員來說，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常見到這種情況，一個(gè)不準(zhǔn)時(shí)開會(huì)、從不加班加點(diǎn)、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠?yàn)楣驹O(shè)計(jì)新的工藝，為公司節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項(xiàng)專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學(xué)術(shù)報(bào)告等等。 重外評(píng)，輕內(nèi)評(píng)。外評(píng)非常重要，作用比較大。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會(huì)容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少項(xiàng)目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。一個(gè)比較簡單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。有的企業(yè)的競爭策略在于低成本，就可以把產(chǎn)品成本作為首要要素。（六）對(duì)人力資源部的考核人力資源部將對(duì)企業(yè)所有部門和人員進(jìn)行相關(guān)的考核，那么誰來對(duì)人力資源部進(jìn)行考核呢？人力資源部的考核內(nèi)容；招聘完成率的考核，要求人力資源部的招聘必須按計(jì)劃進(jìn)行，并能夠達(dá)到預(yù)期的效果。員工績效考核的完成情況。員工滿意度的調(diào)查。決策層還將組織專門的考核小組對(duì)人力資源部進(jìn)行專業(yè)的年終考核，考核小組將由其它部門精英組成，同時(shí)外聘專家?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)與員工的薪酬掛鉤，同時(shí)還應(yīng)建立一套科學(xué)的淘汰機(jī)制，如末位淘汰制末位淘汰制有其可行性 建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。有些企業(yè)正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規(guī)模起步，經(jīng)過十幾年的努力成為世界上優(yōu)秀的企業(yè)。末位淘汰制已經(jīng)逐漸被國外知名企業(yè)所淘汰，因?yàn)檫@么做會(huì)使員工感到有壓力，而且心情不暢。每次績效考核完后都有一個(gè)評(píng)分，這個(gè)結(jié)果是為了找出員工在工作中的偏差，及時(shí)糾正。企業(yè)和員工之間應(yīng)該是幫助和被幫助的關(guān)系。 當(dāng)然，不管什么業(yè)績管理，目的不是讓員工流失，而是在組織的幫助下，每個(gè)員工都能完成業(yè)績。 實(shí)行這種辦法關(guān)鍵要建立一套非?？茖W(xué)的考評(píng)制度，每次考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)一定要一致。目標(biāo)定得過高，員工可能會(huì)感到，“你這是讓我走人”，馬上產(chǎn)生消極情緒，會(huì)做出對(duì)企業(yè)不利的事情。員工由于自己原因而業(yè)績不好被淘汰，大家都會(huì)理解和接受，不會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)面影響。特別要注意，這5%里面核心員工的流動(dòng)率是多少，核心員工就是給企業(yè)帶來80%效益的那20%的員工，就是企業(yè)不可缺少的員工。在企業(yè)中實(shí)行末位淘汰制，首先就要對(duì)各級(jí)員工根據(jù)考核成績進(jìn)行強(qiáng)行排序，如下表所示：所有排名在前的員工將獲得公司安排的培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)一次，所有排名在后的員工將與人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行績效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績效改進(jìn)計(jì)劃書，盡快加以改進(jìn)，同時(shí)人力資源部在下次考核中將結(jié)合績效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行考核?？冃Э荚u(píng)制度應(yīng)該包括考評(píng)地目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容。為了達(dá)到上述目標(biāo)，考核時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：試探性的：上級(jí)可以提出意見，但最好不要是指令性的。具體化：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)：過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護(hù)的狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點(diǎn)。十三、績效面談管理（一）績效考核面談的準(zhǔn)備研究員工的工作說明，將員工的工作表現(xiàn)與工作要求相比較，并回顧員工以前的考核結(jié)果。普通員工的會(huì)談可以為一小時(shí)左右，而管理者的面談應(yīng)為兩至三小時(shí)左右。會(huì)談應(yīng)選擇管理者和員工都不太繁忙的時(shí)間進(jìn)行。負(fù)性的評(píng)價(jià)不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評(píng)價(jià)。在面談的結(jié)尾，應(yīng)當(dāng)為員工以后的工作制訂一個(gè)目標(biāo)。（三）績效考核面談的技巧直接而且具體討論時(shí)使用客觀的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。考核的面談是為了解決問題，而不是為了責(zé)備下屬。（四）績效考核面談的注意事項(xiàng)為了使考核的作用更加明顯，在面談的規(guī)程中，管理者應(yīng)告訴員工：績效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來決定薪金和晉升； 績效考核系統(tǒng)是怎樣構(gòu)建的；績效考核是怎樣實(shí)施的；管理者自己對(duì)考核過程的看法；考核的結(jié)果以及其依據(jù)。主要的指標(biāo)有： 組織的績效；員工的素質(zhì)；員工的離職率； 員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度的增加。如果存在差異，則須證明兩個(gè)團(tuán)體間確實(shí)存在知識(shí)、技能、能力上的差異。員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度測量考核對(duì)溝通、員工對(duì)組織的態(tài)度、員工對(duì)工作的熱情等方面的作用。任何一個(gè)企業(yè)，要想讓績效考核發(fā)揮出真正的威力，都必須要把績效考核工作落到實(shí)處，將績效考核同薪酬制度牢牢的聯(lián)系起來。唯一不變的是所有的企業(yè)都想通過績效考核來提高員工的業(yè)績，從而不斷促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。如果考核的總體足夠大，則理論上考核結(jié)果應(yīng)該符合正態(tài)分布。兩種方法都需要調(diào)查以下四方面的信息：（1）被調(diào)查者的背景資料（性別、年齡、職務(wù)等）；（2）考核體系考核了什么內(nèi)容，考核的面談?wù)務(wù)摿耸裁磧?nèi)容；（3）被調(diào)查者對(duì)考核效果和作用的知覺；（4）被調(diào)查者對(duì)考核體系的整體印象。主要的指標(biāo)有：考核完成率；考核面談所確定的行動(dòng)方案；考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量；上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)；公平性。不要避重就輕考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。這樣可以為員工提供一個(gè)解釋的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造一種建設(shè)性的面談氣氛。而且目標(biāo)應(yīng)該是合理的、有建設(shè)性的，而且是雙方共同制訂的。尋求解決問題的方法是面談最難的一步。管理者交流自己的評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)的原因。會(huì)談應(yīng)選擇一個(gè)比較自然的地點(diǎn)，創(chuàng)造一個(gè)比較自然的氣氛。至少提前一個(gè)星期讓員工閱讀工作說明，對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進(jìn)的方面。通知和傾聽法主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽對(duì)方意見，相互討論。全面地反饋：明確下級(jí)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而不要只強(qiáng)調(diào)一方面。而且下級(jí)自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。針對(duì)部門的考核將由人力資源部會(huì)同公司其它部門進(jìn)行目標(biāo)完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。十、制定考評(píng)制度人力資源部門在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來制定企業(yè)的績效考評(píng)制度，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績效考評(píng)的政策文件。當(dāng)然前提之一是在招聘時(shí)就選擇那些認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工，這樣來的人，企業(yè)應(yīng)允許他們有一個(gè)相對(duì)較長的發(fā)展時(shí)間。如果定的比例過高，如20%，企業(yè)在員工管理上會(huì)出現(xiàn)各種問題，在人才市場的形象肯定會(huì)受