【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)兩部分，其權(quán)重分別為60%和40%，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)，評(píng)分為1分代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，2分表示實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，3分表示實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)。員工先自評(píng)，再由直接主管評(píng)分，員工年度績(jī)效評(píng)分最終以直接主管評(píng)分為準(zhǔn)；部門年度績(jī)效由部門經(jīng)理評(píng)分，再由主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，并最終以主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分為準(zhǔn)。年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源智能管理部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，如市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部統(tǒng)計(jì)的顧客滿意度、技術(shù)質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)的工程設(shè)計(jì)施工項(xiàng)目合格率和優(yōu)良率、基站故障率、平均估值修復(fù)時(shí)長(zhǎng)、人力資源部統(tǒng)計(jì)的員工培訓(xùn)完成率和合格率、骨干員工流失率、財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)的營(yíng)業(yè)收入、銷售回款率等等。所有正式員工都應(yīng)用同一種績(jī)效考核表，表格模板見(jiàn)附錄C、D、E；所有部門都應(yīng)用同一種年度績(jī)效考核表，表格模板見(jiàn)附錄B。員工月考核的內(nèi)容主要從四個(gè)方面考核，采取百分制，即員工月工作計(jì)劃（20分）、月工作完成結(jié)果（60分）、勞動(dòng)紀(jì)律（10分）、文明辦公與安全生產(chǎn)（10分）；員工年度考核的內(nèi)容為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI指標(biāo)和完成的工作目標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源公司和部門目標(biāo)指標(biāo)對(duì)應(yīng)崗位上的分解，工作目標(biāo)考核主要依據(jù)崗位工作職責(zé)工作任務(wù)達(dá)到的目的和狀態(tài)，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重60%，工作目標(biāo)權(quán)重40%，不同的職能部門和不同崗位均設(shè)置相應(yīng)的KPI指標(biāo)，并賦以不同的權(quán)值。人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效考核相應(yīng)制度的制定、修繕及解釋，負(fù)責(zé)全公司績(jī)效考核工作的組織實(shí)施、歸檔、協(xié)調(diào)和處理有關(guān)投訴，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和績(jī)效管理員組成的績(jī)效考核小組，人力資源部歸口管理，各部門經(jīng)理為員工績(jī)效的直接考核人，主管領(lǐng)導(dǎo)為上級(jí)考核人，公司總經(jīng)理為副總經(jīng)理的考核人，總經(jīng)理由上級(jí)主管部門考核。這套員工績(jī)效考核體系經(jīng)過(guò)兩年多來(lái)的運(yùn)行，在大程度上改善了以前的弊端，提高了員工的工作積極性和責(zé)任心，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)取得了一定的積極作用，但同時(shí)也暴露了不少問(wèn)題，如考核體系自身的缺陷，考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，考核方法不準(zhǔn)確，個(gè)人因素過(guò)重、缺乏績(jī)效指導(dǎo)等等，導(dǎo)致考核工作流于形式，完成任務(wù)式的做法。公司管理層對(duì)員工績(jī)效考核理解片面，考核結(jié)果應(yīng)用單一，在績(jī)效計(jì)劃評(píng)估、溝通、培訓(xùn)、員工晉升、轉(zhuǎn)崗、能力評(píng)估、能力再提升等方面作用近乎零，使得績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性和有效性，從而久而久之就會(huì)挫傷員工工作積極性和創(chuàng)造性，將嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，目前公司的員工績(jī)效考核體系需要進(jìn)一步加以改進(jìn)和完善。 仍受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制的影響 公司成立的前幾年，績(jī)效管理人員力量薄弱，雖然在不斷建立和完善制度，但公司的管理重點(diǎn)放在市場(chǎng)業(yè)務(wù)和技術(shù)質(zhì)量上，因此公司員工績(jī)效考核管理是沿襲原國(guó)有郵電企業(yè)的做法。特別是又有上級(jí)主管部門的政策管制和約束，公司管理層均為原郵電的老職工，人為因素過(guò)重，公司行事必將謹(jǐn)小慎微，行事必有章可依，有文可查，有政策可循，實(shí)際上還是受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制的影響，如前幾年實(shí)行的“德能勤績(jī)”員工績(jī)效考核方法。雖然多年的績(jī)效考核實(shí)踐至今，公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系在一定程度上推動(dòng)了公司的發(fā)展，在績(jī)效管理方面也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但不適宜的體制機(jī)制、觀念、方法還沒(méi)有完全改善，如表現(xiàn)在聘用員工績(jī)效考核方面等。面臨公司人員結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，公司內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，現(xiàn)有的績(jī)效考核體系存在諸多的局限，越來(lái)越不適應(yīng)公司的發(fā)展。 考核目標(biāo)不合理和考核方式及內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單考核目標(biāo)的定位是績(jī)效管理的核心問(wèn)題?？己四繕?biāo)的定位問(wèn)題實(shí)際上就是通過(guò)績(jī)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jī)效考核工作的管理目標(biāo)是什么。考核目標(biāo)如果不合理將會(huì)對(duì)整個(gè)考核體系產(chǎn)生影響。績(jī)效考核的終極目標(biāo)在于保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、管理目標(biāo)和員工個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而目前工程公司運(yùn)行的這套績(jī)效考核體系太注重于員工獎(jiǎng)金的分配，沒(méi)有很好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)并通過(guò)績(jī)效考核來(lái)促進(jìn)和保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于考核目標(biāo)存在不合理，也使得績(jī)效管理目標(biāo)不明確，導(dǎo)致在考核執(zhí)行過(guò)程中公開(kāi)不足，沒(méi)有員工的充分溝通和滲入，員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)不明確，也就談不上運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)促進(jìn)員工工作能力、工作業(yè)績(jī)的提升和潛能的發(fā)揮。因此，在改進(jìn)考核體系時(shí)要注重考核目標(biāo)明確，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)進(jìn)一步確認(rèn)和精選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在考核標(biāo)準(zhǔn)方面也是顯得模糊，有待進(jìn)一步量化。員工月績(jī)效考核雖列出了四個(gè)方面的考核項(xiàng)目，但顯得簡(jiǎn)單粗放，沒(méi)有響應(yīng)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)非常模糊和籠統(tǒng)，感覺(jué)隨意性很大，這樣就會(huì)使得考核人不好把握扣分尺度，不能精確的評(píng)分，人為主觀因素就會(huì)過(guò)重。因此，考核指標(biāo)能定量的一定要盡量量化，不能定的指標(biāo)也要詳細(xì)的說(shuō)明評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，才能在操作過(guò)程中公平公正，且操作性強(qiáng)。員工年度績(jī)效考核中也有些指標(biāo)有待進(jìn)一步量化。考核周期單一化?？?jī)效考核周期，也叫績(jī)效考核期限，指多久時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。工程公司對(duì)正式員工實(shí)行每月一次的月績(jī)效考核，每年一次的年度績(jī)效考核，其規(guī)定籠統(tǒng)。有些員工的月考核有走過(guò)場(chǎng)現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生重視短期效益而忽視長(zhǎng)期效益的結(jié)果，單純?yōu)榭己硕己耍彩沟每己瞬还绊憜T工積極性，這也等同于增加了大量的管理成本。如設(shè)計(jì)和施工員工，特別是項(xiàng)目經(jīng)理，都會(huì)參入項(xiàng)目管理全過(guò)程，而往往一個(gè)項(xiàng)目管理由于銜接性連貫性強(qiáng)、時(shí)間跨度長(zhǎng)，一個(gè)項(xiàng)目周期有時(shí)幾個(gè)月甚至要跨年度，實(shí)行月考核過(guò)于頻繁，其月考核的內(nèi)容也顯得牽強(qiáng)。 考核方法單一化，工程公司員工績(jī)效考核方法單一表現(xiàn)在月考核所有員工均使用同一張考核表，考核實(shí)際上是對(duì)月計(jì)劃完成情況的考核，從月考核表上看不出任何主要的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，年度考核所有員工應(yīng)用KPI關(guān)鍵因素法，特別是對(duì)公司中高層及項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效和方法單一。如何可以考慮公司高層即副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理以上人員應(yīng)用述職、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法及BSC平衡計(jì)分卡方法等綜合的方法；可以考慮公司中層干部、關(guān)鍵崗位如項(xiàng)目經(jīng)理等管理人員用360度績(jī)效考核評(píng)估法和KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核法等相結(jié)合的方法。綜合應(yīng)用考核方法，達(dá)到比較全面的真實(shí)地考核關(guān)鍵員工的績(jī)效，并作為關(guān)鍵員工個(gè)人發(fā)展的依據(jù)。 沒(méi)有對(duì)各類人員制定相應(yīng)的考核辦法及考核對(duì)象不完整 公司從成立以來(lái)至今就只對(duì)正式員工績(jī)效考核，并且沒(méi)有對(duì)各類崗位人員制定相應(yīng)的考核辦法和形成制度化文件；從沒(méi)有把聘用的所謂勞務(wù)派遣員工納入績(jī)效考核管理。隨著公司員工數(shù)量大量增加，招聘員工成為崗位工作骨干，并成為公司生產(chǎn)技術(shù)的主力軍，對(duì)這部分員工的績(jī)效考核甚至比一般崗位上的正式員工顯得更重要，應(yīng)該形成統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，充分調(diào)動(dòng)所有員工的積極性和創(chuàng)造性，增加員工的凝聚力，只有提高了所有員工的績(jī)效才能更好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 認(rèn)為因素過(guò)重及缺乏互動(dòng)與溝通和考核人缺乏有效的指導(dǎo)績(jī)效考核真正的目的是要提高員工工作業(yè)績(jī)，管理者要對(duì)員工提高業(yè)績(jī)和發(fā)展提供良好地引導(dǎo)，并承擔(dān)責(zé)任，知道員工做好績(jī)效，要與員工全過(guò)程溝通，不斷改進(jìn)和提升，績(jī)效考核才會(huì)起作用。在指定員工年度績(jī)效考核的指標(biāo)、權(quán)重時(shí)，績(jī)效考核管理者與員工是充分溝通的，共同商定而簽署的，但在月工作計(jì)劃、月績(jī)效考核中就缺乏應(yīng)有的良性互動(dòng)和充分溝通，因此考核管理中勢(shì)必考核人的主觀意識(shí)較嚴(yán)重，如直接主管評(píng)分和主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分時(shí)對(duì)扣分的地方少有與員工反饋就直接交到認(rèn)識(shí)績(jī)效管理員。這樣忽視員工參與和對(duì)員工有效地指導(dǎo)，員工沒(méi)有歸屬感，對(duì)績(jī)效管理各環(huán)節(jié)無(wú)法認(rèn)同，有感被壓被欺，對(duì)員工而言績(jī)效考核只能說(shuō)是眼前利益的短期績(jī)效，而非長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的長(zhǎng)期績(jī)效，也只能反映最終結(jié)果，而不能反映關(guān)鍵過(guò)程。 績(jī)效考核與人力資源系統(tǒng)管理模塊缺乏協(xié)同作用 工程公司績(jī)效考核只作為員工月獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)和評(píng)優(yōu)的依據(jù)，績(jī)效考核變成為了員工獎(jiǎng)懲的工具，成為分配獎(jiǎng)金的手段，績(jī)效考評(píng)作用較單一，勢(shì)必造成員工只追求短期效應(yīng)?；谀芰Πl(fā)展的人力資源系統(tǒng)有諸如員工崗位職能及任職資格體系、員工績(jī)效管理體系、潛能評(píng)估開(kāi)發(fā)體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系、員工職業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃等多個(gè)業(yè)務(wù)鏈模塊，而績(jī)效管理體系在人力資源系統(tǒng)中起到中樞核心和關(guān)鍵的作用，績(jī)效考核就是最基礎(chǔ)、最重要的一環(huán)，必須基于員工崗位任職資格制度，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及適應(yīng)崗位要求的能力綜合分析和評(píng)價(jià)，判斷員工是否符合任職資格要求，再通過(guò)薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、晉升制度的等來(lái)體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，引導(dǎo)員工不斷提升崗位能力和工作業(yè)績(jī)水平，從而使員工謀劃好自己的職業(yè)生涯。只有這樣，才能人力資源這盤棋下活，績(jī)效考核對(duì)員工才能起到真正的激勵(lì)作用。因此，根據(jù)績(jī)效管理的內(nèi)涵與作用，應(yīng)該與人力資源系統(tǒng)中的其他管理模塊相互聯(lián)系，協(xié)同作用，充分發(fā)揮績(jī)效考核的有關(guān)作用，并對(duì)員工不斷提高績(jī)效水平，評(píng)估員工創(chuàng)造的價(jià)值和合理分配，這種價(jià)值分配不僅僅只包括物質(zhì)利益，還包括員工培訓(xùn)、精神激勵(lì)、晉升及員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的其他形式。3 工程公司組織環(huán)境分析 在集團(tuán)公司和地方公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，工程公司堅(jiān)決貫徹落實(shí)“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”的理念，堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展，堅(jiān)持“依托主業(yè)、服務(wù)主業(yè)”，為主公司做好全面技術(shù)支撐位企業(yè)的發(fā)展方向。在企業(yè)發(fā)展上：做行業(yè)一流通信服務(wù)企業(yè)，以做精做強(qiáng)為戰(zhàn)略發(fā)展方向；做一流的移動(dòng)通信設(shè)計(jì)企業(yè)；服務(wù)主業(yè)，成為移動(dòng)通信價(jià)值鏈上的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)品牌上：做移動(dòng)通信服務(wù)的專家，專注移動(dòng)通信建設(shè)和網(wǎng)絡(luò)。業(yè)務(wù)發(fā)展上：優(yōu)先發(fā)展設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，加快發(fā)展施工業(yè)務(wù)，穩(wěn)步發(fā)展維護(hù)業(yè)務(wù)。副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理總經(jīng)理綜合部財(cái)務(wù)部人力資源維護(hù)中心第一施工部第二施工部網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)室無(wú)線設(shè)計(jì)室技術(shù)質(zhì)量部 上海寶山移動(dòng)通信工程公司組織結(jié)構(gòu)圖公司成立初，僅有電腦10臺(tái)，車輛3臺(tái)。通過(guò)八年的努力，硬件設(shè)施實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量和數(shù)量上的飛躍，現(xiàn)有電腦470臺(tái)（臺(tái)式電腦280臺(tái)，便攜式電腦190），各類車輛有91輛，設(shè)計(jì)施工維護(hù)等各類用儀器儀表272套，投資200萬(wàn)元建立了一套先進(jìn)的文字印刷出版系統(tǒng)。公司2002年投資2000萬(wàn)元建了智能化綜合辦公大樓，建立了先進(jìn)的企業(yè)局域網(wǎng)和信息管理系統(tǒng)，有力的支撐了公司管理、技術(shù)、生產(chǎn)的發(fā)展需要。公司的發(fā)展帶來(lái)了資產(chǎn)的巨大增長(zhǎng)。工程公司的主要業(yè)務(wù)市場(chǎng)是上海北部移動(dòng)通信工程建設(shè)領(lǐng)域的工程設(shè)計(jì)、施工、維護(hù)，由于政策和行業(yè)保護(hù)，寶山區(qū)移動(dòng)通信工程建設(shè)的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)由工程公司承擔(dān)。2008年開(kāi)始發(fā)展區(qū)外移動(dòng)通信工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，以及與業(yè)內(nèi)通信著名企業(yè)如摩托羅拉、中興、華為等合作的工程業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)收入及人均利潤(rùn)的逐年變化來(lái)看，主要是得益于公司與市上市公司的關(guān)聯(lián)交易逐年增加以及公司開(kāi)拓市場(chǎng)、不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)駐施工維護(hù)高附加高利潤(rùn)業(yè)務(wù)。單從收入和人均利潤(rùn)分析，工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)收入比重最大，施工次之，維護(hù)最??；人均利潤(rùn)設(shè)計(jì)最多，施工次之，維護(hù)最少?gòu)?999年分營(yíng)到2006年，公司工資收入分配體制一直沿用原郵電部的分配體制，按照工齡和職位機(jī)械套用，公司雖有考核，但很不完善，沒(méi)有形成一套績(jī)效考核體系，也沒(méi)有形成有效的激勵(lì)機(jī)制，公司成立之初員工有新鮮感和激情，久而久之導(dǎo)致大部分員工工作積極性和責(zé)任感不強(qiáng)，對(duì)公司進(jìn)一步發(fā)展造成了負(fù)面影響。隨著移動(dòng)通信事業(yè)的高速發(fā)展，工程公司根據(jù)中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司和市公司的要求，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)施精細(xì)化管理，加快提升企業(yè)綜合素質(zhì)：認(rèn)真實(shí)施市公司提出的“3+2”工程，即爭(zhēng)創(chuàng)三個(gè)一流，努力建設(shè)一流設(shè)計(jì)、施工企業(yè)，打造一流維護(hù)品牌；實(shí)現(xiàn)兩個(gè)突破，即創(chuàng)新能力、管理質(zhì)量取得新的突破，確保企業(yè)和諧、持續(xù)發(fā)展。從2006年起工程公司建立了一套人財(cái)務(wù)管理制度，相應(yīng)形成了一套績(jī)效考核體系，經(jīng)過(guò)三年多的實(shí)踐，公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系在一定程度上推動(dòng)了公司的發(fā)展，在績(jī)效管理方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但由于體制問(wèn)題、觀念問(wèn)題、上級(jí)主管的政策問(wèn)題，特別是公司管理層均為原郵電的老職工，人為因素過(guò)重，面臨公司人員結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，公司內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，現(xiàn)有的績(jī)效考核體系存在諸多的局限，越來(lái)越不適應(yīng)公司的發(fā)展。企業(yè)文化理念體系的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，體現(xiàn)了本作為企業(yè)、本企業(yè)員工作為社會(huì)中的一員，將以成為“負(fù)責(zé)任”和“最優(yōu)秀”的企業(yè)和個(gè)人作為自己的追求。企業(yè)文化理念體系立足于核心價(jià)值觀、使命、愿景，凝結(jié)了移動(dòng)人締造輝煌歷史的精神精髓，表達(dá)了企業(yè)對(duì)未來(lái)的美好憧憬和對(duì)事業(yè)的堅(jiān)定信念。這一理念體系的提出，必將凝聚和激勵(lì)全集團(tuán)上下一心、同心同德，共同實(shí)現(xiàn)新的跨越！截止到2008年12月底，工程公司員工共492人，其中合同制員工113人，占員工總?cè)藬?shù)23%；勞務(wù)派遣人員379人，占員工總?cè)藬?shù)77%，占公司員工四分之三以上。本公司合同制員工是指中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司在冊(cè)的有編制的員工，即所謂的“正式員工”，公司合同制員工分布在領(lǐng)導(dǎo)層、職能管理層、生產(chǎn)一線的管理層和生產(chǎn)技術(shù)骨干。勞務(wù)派遣員工是指公司聘用的中長(zhǎng)期用工（35年）、短期臨時(shí)用工（1年以下）這些員工歸口于勞務(wù)公司管理，勞務(wù)派遣員工分布在生產(chǎn)一線層，主要從事設(shè)計(jì)、施工、維護(hù)生產(chǎn)技術(shù)，目前勞務(wù)派遣員工中長(zhǎng)期聘用的員工已發(fā)展成為公司的生產(chǎn)技術(shù)骨干，是公司的生產(chǎn)技術(shù)中堅(jiān)力量。公司員工492人，其中管理人員59人，設(shè)計(jì)人員123人，施工人員133人，維護(hù)人員152人，其他人員25人。公司所有員工分為五類：管理人員、設(shè)計(jì)人員、施工人員、維護(hù)人員、其他人員。在崗合同制員工中，80%以上具有大中專以上文化程度，76%有專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，勞務(wù)派遣員工中，90%以上具有大中專以上文化程度，平均年齡不到30歲。公司現(xiàn)有高級(jí)工程師12人，工程師35人，助理工程師35人；工業(yè)與信息化部認(rèn)證概預(yù)算證74人，住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部備案國(guó)家一級(jí)建造師8人，項(xiàng)目經(jīng)理19人，施工企業(yè)安全管理員證21人；設(shè)備廠家安裝資格認(rèn)證摩托羅拉82人、華為36人、中興30人、北電4人、西門子2人。4 工程公司員工績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì) 工程公司員工績(jī)效考核的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)員工良性發(fā)展和打造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此各級(jí)管理者包括績(jī)效考核人不僅僅是員工績(jī)效和能力的評(píng)定者，更要作為員工、部門、公司業(yè)績(jī)改善和提高的推動(dòng)者?？?jī)效考核工作是一個(gè)邏輯性工作，所有的行為都應(yīng)該遵守企業(yè)最核心的原則，這個(gè)原則也是企業(yè)價(jià)值核心的體現(xiàn)，再設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系之初就要清楚了解這些基本原則。根據(jù)工程公司的實(shí)際情況及企業(yè)管理特點(diǎn)，提出對(duì)現(xiàn)有員工績(jī)效考核體系改進(jìn)時(shí)，主要應(yīng)遵循以下原則： 幾類典型績(jī)效目標(biāo)設(shè)定方法：以數(shù)值為衡量目標(biāo)，關(guān)注遞進(jìn)依據(jù)如：簽約額、回款、達(dá)成率 階