奧康鞋業(yè)績效管理指導(dǎo)手冊(編輯修改稿)
2024-10-06 16:07 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 檔，發(fā)送到人才資源中心備案、審查。 每月 910 日，人才資源中心績效管理員，匯總整個公司績效考核情況，撰寫績效考核 總結(jié) 報告，提交總裁審批。 每月 11 日，績效管理員 把評等結(jié)果報與薪酬管理員進(jìn)行績效考核獎金評定，并 把 個人績效考核結(jié)果存檔 ,備晉升降級淘汰以及培訓(xùn) 計劃 參考。 每月 1213 日， 公司績效管理員把最終評等結(jié)果反饋給各部門，并和各部門主管討論績效考核過程中應(yīng)注意的問題；各級主管與下屬交流討論員工績效改進(jìn)問題。 每月 2730 日， 各級人事部門組織各部門，在 3 日內(nèi)完成對下一個月的目標(biāo)設(shè)定工作，并把設(shè)定好的考核表格匯總到人事部門 在整個月 度， 各級主管對下屬月度績效考核目標(biāo)不斷跟進(jìn)，對下屬的工作 及 時進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)。 【 個人年度考評 】 在年度績效考評的組織工作中主要有兩大板塊： 個人年度績效項(xiàng)目評分 ： 這項(xiàng)工作主要是，人事管理部門統(tǒng)計每個員工本年度每個月的考評得分，匯總后算出平均得分，作為個人年度績效項(xiàng)目綜合得分。使用表格為：年度績效項(xiàng)目評分表。 個人能力項(xiàng)目評分 ： 在下一年度元旦過后，各相關(guān)人事部門把能力評價表格發(fā)放到各級主管，各級主管對上年度自己下屬的個人能力進(jìn)行評估打分，人 事部門在表格下發(fā)后 35個工作日，督導(dǎo)各部門完成評估打分，然 后根據(jù)公式： 員工個人年度綜合考評得分 =年度績效項(xiàng)目得分 80%+年度能力考評得分 20% 得出員工個人年度考評得分，作為年終獎金發(fā)放和其他人事調(diào)整的依據(jù)。 個人年度考評結(jié)果的用途 ： 個人年度考評結(jié)果主要作為職務(wù)晉升、工資等級升降、年度績效工資發(fā)放、評選先進(jìn)等工作的依據(jù)。 依據(jù)考評結(jié)果的不同，有以下幾種用途： 職務(wù)晉升。年度綜合考評在 95 分值以上的員工，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。年度考評在 60 值以下的員工考慮調(diào)崗處理。 工資升降。由公司總裁辦公會根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績確定各層次、各類別員工的晉升比例，根 據(jù)綜合考評結(jié)果排序確定工資晉升的員工，工資晉升的結(jié)果予以公布。 年度獎金發(fā)放。 【 申訴及其處理 】 提交申訴 ： 被考評人如對考評結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向?qū)?yīng)人事部門提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。 申訴受理機(jī)構(gòu)處理 ： 事業(yè)部、子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)一般管理人員考評申訴的最終裁決，主管事業(yè)部、子公司的副總裁負(fù)責(zé)各部門處級人員的考評申訴最終裁決，總裁負(fù)責(zé)部門經(jīng)理級以上人員的考評申訴最終裁決；總部八大中心總監(jiān)以下人員的申訴裁決由人才資源中心總監(jiān)負(fù)責(zé)。 申訴受理 ： 受理人員在接到員工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。 受理的申訴事件，首先由人事部門對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。不能處理的，上報最終裁決人處理。 申訴處理答復(fù)：人事部門應(yīng)在接到申訴申請書的一周內(nèi)明確答復(fù)申訴人；人事部門不能解決的申訴，應(yīng)及時上報最終裁決人，并將進(jìn)展情況告知申訴人。 最終裁決人在接到申訴處理記錄后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。 第三部分 【 員工績 效管理過程模式 】 績效管理是主管與員工以合作的方式進(jìn)行不斷的溝通與交流，共同確定績效目標(biāo)并排除潛在困難，努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程。過程模式一般為： 績效管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)是績效 目標(biāo) ，它是員工與其主管之間確定的，在一定時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)某些具體目標(biāo)，并就結(jié)果進(jìn)行分析和評價的書面 依據(jù) 。在給員工進(jìn)行評估之前，合理的做法應(yīng)是主管與員工必須就員工在評估期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到怎么樣的績效才算完成任務(wù)進(jìn)行探討并形成一致，一道分析為完成那些目標(biāo)可能遇到的障礙和困難，需要公司、主管提供的幫助和支持，并一起制定完成目標(biāo)的行動計劃 。強(qiáng)調(diào)主管與員工一起制定績效 目標(biāo) 的目的是要把員工被動接受任務(wù)的狀態(tài)改變?yōu)閱T工主動為自己設(shè)定目標(biāo)，把 “ 要我做 ” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 我要做 ” ，使員工更清楚他的工作目標(biāo)，更明確主管的期望，從而產(chǎn)生更大的工作動力。 績效反饋分別在績效 目標(biāo) 和績效評估完成時進(jìn)行，對績效 目標(biāo) 的反饋主要側(cè)重于對業(yè)績完成情況的反饋，在執(zhí)行 目標(biāo) 的過程中體現(xiàn)；績效評估后的反饋，是在完成對員工的工作業(yè)績和工作行為的綜合評估后進(jìn)行的。主管必須明確績效反饋的根本目的是讓員工了解他們自身的工作狀況，以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢，而不是指責(zé)員工，更不是為員工的績效找 “ 罪證 ” ，要把著眼點(diǎn)放在鼓勵和未來，幫助員工制定個人發(fā)展計劃，真正從幫助員工成長的角度出發(fā)。 績效評估一般包括對兩方面內(nèi)容的評估，即工作業(yè)績和工作行為。工作業(yè)績的評估主要依據(jù)績效 任務(wù)指標(biāo) ，工作行為的評估主要依據(jù)公司價值觀或者公司倡導(dǎo)的行為規(guī)范來設(shè)計。在評估權(quán)重上，工作業(yè)績一般至少不低于 60%，并盡量做 到指標(biāo)量化；對工作行為的評估，一般通過定性的判斷 （不同的職位等級選擇不同的考評內(nèi)容） 。 需要強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)是：雙向溝通是員工績效管理整個過程的核心，主管與員工之間持續(xù)不斷的溝通和交流貫穿于從制定績效 目標(biāo) 到完成評估并制定個人發(fā)展計劃整個過程中，通過工作溝通，雙方對如何共同努力，如何排除績效障礙等問題產(chǎn)生高度的認(rèn)同感，促進(jìn)上下級之間的理解和團(tuán)隊(duì)開放式工作氛圍的形成；績效管理應(yīng)以尊重和激發(fā)員工為主旨，它是一種雙向的交互過程，整個過程也是上級主管和員工以績效伙伴的合作方式共同學(xué)習(xí)、共同提高和共同完成績效的過程，它的 宗旨在于如何實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)和提升員工素質(zhì)，績效管理的根本目的不是事后評價，而是為了借助評估工具這一縱向延伸的體系來激發(fā)員工發(fā)展并在公司中形成 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的傳導(dǎo)和放大機(jī)制，它是一個閉環(huán)的良性循環(huán)的管理模式，每一次的評估，每一次的發(fā)展計劃都是為了下一階段的績效和目標(biāo)，鼓勵和支持員工創(chuàng)造更大的價值。 【 員工績效管理
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