【文章內容簡介】 向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標、解釋本部門的目標、重點和工作計劃，指導員工設置個人目標。二、 個人目標和績效計劃的制定（一）什么是個人績效目標是指各級管理者與直接下屬就其下一年度的績效達成情況的工作協(xié)議。制定績效計劃是績效管理循環(huán)的開始，員工應在每年年初，與其主管共同制定個人的績效目標?？冃繕说囊笫牵悍从硞€人崗位職責中最重要的部分；對促成公司目標和部門目標的實現最為關鍵、最具影響力；一般為2至10個需要全年努力的工作目標；應具有一定的挑戰(zhàn)性。所有個人績效目標均應與公司和部門的年度目標、工作重點以及個人所承擔的崗位職責相符。個人目標所涵蓋的范圍，必須是員工能夠控制和影響的領域，讓員工對其無法控制的工作負責是不合理的。對于團隊目標，則可以通過合作的方式來確定團隊內每個人的目標。如果多個員工做同樣的工作，那么每個人的目標都應是相同的。（二）制定績效目標的原則“SMART”原則績效協(xié)議中所制定的目標必須符合“SMART”原則，也就是說每一個目標都要符合：（1） Specific：具體的（需要完成哪些具體的工作任務或行動？實現目標后有何可以觀察到的結果？）（2） Measurable：可衡量的（如何知道自己是否實現了目標？如何了解實現的程度？）（3） Achievable：可實現的（是否需要付出努力就可以實現？能否得到相應的資源和支持？）（4） Relevant：相關的（是否與部門目標和個人的主要職責相關？是否可以促進員工發(fā)展？）（5） TimeBased：有時限的（實現日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？）目標的挑戰(zhàn)性所有的目標都應具有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說，若要想實現目標，員工就必須盡其所能。如果目標定得太低，對公司的資源則是一種浪費，這樣即使實現了目標，員工也無法從中獲得成就感。如果目標定得太高而難以實現，員工將會感到沮喪和無望，他們對公司的敬業(yè)和奉獻熱情會減少。所以，在制定目標時，把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是實現企業(yè)成功和發(fā)揮每個員工個人能力的最佳結合點。（三）制定績效目標的流程步驟1：部門計劃會部門負責人組織員工召開部門會議，溝通部門的年度工作計劃、目標和重點，幫助員工了解來年的部門工作方向。部門負責人利用這個機會，向所有下屬加強溝通并解答下屬可能的問題，幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。在這個會議中，部門負責人將解釋如何遵循“SMART”原則來制定目標，具體工作包括：（1） 解釋員工個人如何為實現公司目標和部門目標做貢獻；（2） 溝通關鍵績效考核指標(如：工作標準類指標、銷售業(yè)績類指標等)；（3） 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領域；（4） 討論內、外部客戶最關心的問題；（5） 檢查員工對部門和公司目標的理解程度。步驟2：部門負責人指導員工寫出個人績效目標草案在部門負責人向員工溝通和解釋了部門目標之后，員工必須制定出2至10個年度個人績效目標。在員工考慮設定目標時，必須確保符合以下要求：（1） 個人的績效目標與部門和公司目標、工作重點以及員工的崗位職責是一致的；（2） 績效和發(fā)展目標均符合“SMART”原則；（3） 每個績效目標所占的權重是合理的。步驟3：管理人員與下屬進行一對一的面談各級主管與直接下屬進行面談，討論確定員工的績效目標，并明確員工與管理者之間對于實現目標所做出的承諾。員工的直接上級將根據需要指導員工調整目標。如果雙方對目標出現嚴重分歧，將以直接上級的意見為主。在面談中，雙方需考慮如下問題：（1） 制定的績效目標是否清楚？（2） 考核指標是否合理？（3） 設定的目標是否太容易了，還是非常難以實現？如果是這樣，員工需要重新設定目標（4） 指標的權重是否如實反映了每個目標的相對重要性？（5） 員工與管理者之間是否需要對一些具體的事項說明進行額外的文本描述？績效目標范例：（1） 在6月份進行管理技能培訓，合格率達到70%（2） 截至7月底，與兩家供應商進行談判，將采購價格降低5%（3） 8月底之前完成GSP認證（4） 截至2006年底，將逾期30天以上的應收賬款數量降低40%同時，管理人員還需注意，一些下屬員工可能具有相似的工作目標。如果將所有下屬的目標結合在一起，一定是應能包括所有的部門目標。而且，還有許多經營目標要求不同部門之間的協(xié)調合作，因此，各部門的負責人必須共同考慮跨職能部門的目標如何實現。步驟4：個人績效目標的確定和歸檔管理人員和下屬雙方在《績效考核計劃表》上面簽字并留下復印件后，部門負責人負責向人力資源部門提供所有下屬的《績效考核計劃表》。明確公司的戰(zhàn)略目標首先，應確認公司整體的戰(zhàn)略目標和各事業(yè)部的業(yè)務運作策略。設立關鍵績效指標體系，是為了在公司內部有效地溝通戰(zhàn)略目標、引導實現流程的最佳組合、控制流程風險，并引導員工行為以求實現公司戰(zhàn)略。因此，在設計指標時，應首先對公司的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向等進行了解、分析與總結，明確提出用以確定關鍵績效指標體系的戰(zhàn)略目標。確認關鍵成功要素接下來，應在對公司整體戰(zhàn)略的理解基礎上，確認那些與實現公司戰(zhàn)略目標相關的、有助于迅速提升公司績效的關鍵成功要素。這些關鍵成功要素應體現在財務、客戶、內部管理和學習發(fā)展等四個方面，它們之間存在緊密的內在聯(lián)系。識別關鍵績效指標對每一個關鍵成功要素進行細分，明確影響這些關鍵成功要素的主要工作行為和直接表現，識別相應的關鍵績效指標。在XXXX，可將這些關鍵績效指標總結歸納為銷售業(yè)績類、客戶與渠道類、內部管理類、工作標準類等四個方面的指標。制定銷售業(yè)績類的關鍵績效指標時要考慮：220。 各事業(yè)部的業(yè)務側重點不同，考核的指標和權重也應不同例如：銷售一部是相對比較成熟的業(yè)務，因此，業(yè)務利潤最大化、保持市場份額等指標就比較重要。在銷售業(yè)績類指標中，銷售利潤率、銷售目標達成率等指標的權重應相對較高；銷售三部經營的是新上市的產品，因此，銷售收入增長率等指標的權重就可能相對較高。制定客戶與渠道類的關鍵績效指標時要考慮：220。 各部門的產品、目標客戶的性質不同，決定其客戶與渠道類的指標存在差別例如：對銷售部門來說，客戶更關心產品的質量、價格等；對物流部門來說，客戶更關心產品交貨的準時性和完好性等。因此應將客戶需求和客戶投訴/質量/服務等問題進行分析和分類，并考核不同的部門。制定內部管理類的關鍵績效指標時要考慮：22