【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 員工傳達(dá)并獲得他們的理解。觀(guān)點(diǎn) 1的假設(shè)則反之。 SPM 與上述兩種觀(guān)點(diǎn)都不同，它同時(shí)從企業(yè)層面與員工個(gè)體層面的績(jī)效現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以全面改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效 [16]：如 Costello（ 1994： 3） 指出，績(jī)效管理通過(guò)將各個(gè)雇員或管理者的工作與整個(gè)工作單位的宗旨連接在一起， 以支持公司或組織的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； Ines Data Services（ 1992） 認(rèn)為，績(jī)效管理的中心就是要挖掘員工的潛力，提高他們的績(jī)效，并通過(guò)將雇員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起以提高公司的績(jī)效 ； Walers（ 1995）指出， 績(jī)效管理就是組織需要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和支持，以使其工作以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果。雖然 SPM也關(guān)注到個(gè)體層面的績(jī)效管理，但與 PMM不同的是 SPM對(duì)員工績(jī)效的研究， 7 其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是在于是否有助于提高員工個(gè)體的績(jī)效。 SPM 的服務(wù)對(duì)象 衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要 標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)利用資源所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值高于資源所有者所期望的價(jià)值。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須考慮到多個(gè)利益相關(guān)者。Beatty（ 1989） 認(rèn)為， 在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理過(guò)程中，管理者要能區(qū)分相關(guān)利益者的優(yōu)先次序、向相關(guān)利益者所提供的產(chǎn)出的優(yōu)先次序，要明白顧客的實(shí)際需要及所提供的產(chǎn)出的實(shí)際有效性，績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一定要與戰(zhàn)略相聯(lián)系，否則會(huì)導(dǎo)致不必要的工作，且這種負(fù)面影響一旦形成將 很難消除 [10]。 其實(shí)在 SPM 產(chǎn)生之前，不少學(xué)者已經(jīng)關(guān)注到了員工、顧客和股東等利益相關(guān)者在績(jī)效評(píng)測(cè)中的重要性，但 SPM 思想形成之 后更加強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，比如 Kaplan和 Norton（ 1992） 所提出的平衡計(jì)分卡模型就明確地界定了企業(yè)成功的一些因素，該模型存在兩個(gè)關(guān)鍵假設(shè)和前提 [17]：一是從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)要想成功，顧客、股東和員工三方面的愿景必須滿(mǎn)足，如果忽視了其中任何一個(gè)，則企業(yè)或許能夠達(dá)成短期目標(biāo)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效將受到很大程度的負(fù)面影響。其二，員工的態(tài)度和行為將對(duì)顧客的滿(mǎn)意度產(chǎn)生影響，反過(guò)來(lái)顧客滿(mǎn)意度又影響到股東滿(mǎn)意度，股東滿(mǎn)意度則通過(guò)獎(jiǎng)金、股權(quán)選擇及對(duì)員工的人力資本投資等策略來(lái)影響員工的滿(mǎn)意度。其中只要一個(gè)環(huán)節(jié)出了 故障，則整個(gè)系統(tǒng)將不能運(yùn)行。 由于平衡計(jì)分卡沒(méi)有對(duì)雇員、供應(yīng)商以及社區(qū)等其他重要的利益相關(guān)者給予足夠的重視，它也受到一些學(xué)者的批評(píng)，如 Atkinson 等（ 1997） 指出除了考慮到股東和顧客這些主要的利益相關(guān)者之外，還應(yīng)將雇員和社區(qū)等加以考慮進(jìn)去[4]。 Neely (2020)則基于利益相關(guān)者理論，分別從投資者關(guān)系管理、客戶(hù)關(guān)系管理、員工關(guān)系管理、供應(yīng)商和聯(lián)盟伙伴關(guān)系管理、定規(guī)者和社區(qū)關(guān)系管理角度對(duì)SPM進(jìn)行了更為詳細(xì)的闡述 [18]。 四、 SPM 的評(píng)測(cè)體系 測(cè)量體系的建立是績(jī)效管理最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié) [19]。 SPM在評(píng)測(cè)體系上具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的結(jié)合、方向與效率的結(jié)合、戰(zhàn)略與文化的結(jié)合、長(zhǎng)期與短期的結(jié)合、過(guò)程與結(jié)果的結(jié)合、定量與定性的結(jié)合。 （一）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的結(jié)合 績(jī)效評(píng)測(cè)變革的分界線(xiàn)表現(xiàn)在，從以往視財(cái)務(wù)數(shù)字為績(jī)效衡量之本，轉(zhuǎn)向只將其視為更廣的評(píng)測(cè)體系中的一個(gè)元素。與 PMM 相似， SPM 除了考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，也考慮到了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，但它更加重視的是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性。Eccles（ 1991）研究發(fā)現(xiàn)，許多管理者坦承他們的公司開(kāi)始重視質(zhì)量、市場(chǎng)占有率和其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，許多高科技公司和大公司的高管人 員將顧客滿(mǎn)意度、人力資源質(zhì)量也加入到原有的績(jī)效衡量系統(tǒng)中；一些新興公司對(duì)指標(biāo)重要性重新進(jìn)行了排序，結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意度、現(xiàn)金流、生產(chǎn)有效性和創(chuàng)新等排在最前面，而每股收益卻排在最后 [2]。 Olian 和 Rynes（ 1991） 討論了顧客反應(yīng)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部工作流程和員工貢獻(xiàn)是如何影響質(zhì)量的，認(rèn)為 SPM有能力將顧客滿(mǎn)意度和服務(wù)質(zhì)量 8 轉(zhuǎn)變成為實(shí)際的行動(dòng) [20]。 Parasuraman、 Berry 和 Zeithaml(1991)強(qiáng)調(diào)了服務(wù)質(zhì)量的重要性，指出企業(yè)持續(xù)發(fā)展不能基于短期財(cái)務(wù)績(jī)效和生產(chǎn)效率，而應(yīng)關(guān)注長(zhǎng)期的顧客滿(mǎn)意度和價(jià)值 ，他們的概念模型為那些希望提高服務(wù)質(zhì)量的公司提供了必要的工具 [8]。 Kaplan 和 Norton（ 1992） 提出了基于財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)的 平衡計(jì)分卡模型 [5]； Drucker 提出評(píng)測(cè)績(jī)效的五個(gè)維度 ——市場(chǎng)地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、流動(dòng)性和收益率以指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作 [21]。這種基于財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的全面的評(píng)測(cè)體系仍處于發(fā)展中，正如 Kaplan 和 Norton（ 1992）自己 所言，完善平衡記分卡是一個(gè)持續(xù)的、還沒(méi)有終結(jié)的工作，如韓國(guó)學(xué)者與企業(yè)家流朗道所提出所謂的 “綜合績(jī)效管理革命” [22]在某種意義上 就是對(duì)平衡記分卡的拓展。 （二）方向與效率的結(jié)合 評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)可以分為兩類(lèi)：做正確的事情和正確的做事情 （ Walker 和 Bechet,1991） [23]。組織不僅要識(shí)別員工應(yīng)做什么，還要識(shí)別員工怎樣做才能達(dá)到這些目標(biāo)。做正確的事意味著所做的工作是組織成功所必需的，即通過(guò)特定人力資源管理活動(dòng)幫助組織更具有競(jìng)爭(zhēng)性、適應(yīng)性、獲利性和績(jī)優(yōu)戰(zhàn)略的實(shí)施；正確地做事則意味著高效率地進(jìn)行工作。在第一類(lèi)指標(biāo)中，一個(gè)至關(guān)重要的工作就是識(shí)別關(guān)鍵成功因素，這是戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，它 有兩種理論框架 [9]： 其一是基于 Rockhart 所提出的關(guān)鍵成功因素的來(lái)源，包括行業(yè)特征、組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和在行業(yè)中的定位、環(huán)境因素（如經(jīng)濟(jì)、政治因素）、臨時(shí)因素（即特定的環(huán)境所造成臨時(shí)的、危機(jī)過(guò)去之后就不再重要的因素）。其二是基于 Tregoe 和Associates 所提出的“驅(qū)動(dòng)力”源泉，包括：提供的產(chǎn)品 /服務(wù)、所服務(wù)的市場(chǎng)、利潤(rùn)、技術(shù)、低成本生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)能力、分銷(xiāo)方法、國(guó)際資源。 Schneier， Shaw和 Beatty（ 1991）認(rèn)為 [9]， 今后在確定關(guān)鍵成功因素時(shí)更多地應(yīng)關(guān)注核心能力，因?yàn)榻M織的目標(biāo)就是識(shí)別和發(fā)展在顧客看來(lái)能區(qū)別 于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的那些難以模仿的組織能力。當(dāng)然，雖然 SPM 非常強(qiáng)調(diào)方向性指標(biāo)的作用，但這并不意味著它完全忽視了效率指標(biāo)的貢獻(xiàn)。 （三）戰(zhàn)略與文化的結(jié)合 Schuler 等 （ 1991） 明確地指出，績(jī)效測(cè)量作為一種管理工具，其有效性十分重要，并不是簡(jiǎn)單地填填表格、走走過(guò)場(chǎng) [11]，而應(yīng)視為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建的一種工具 [12]，在 指標(biāo)設(shè)計(jì)方面一定要考慮到企業(yè)所選定的戰(zhàn)略類(lèi)型。比如，如果變革 (戰(zhàn)略選擇 )是組織的目標(biāo)，那么這個(gè)目標(biāo)就必須通過(guò) SPM 具體化。 Olson 和 Slater(2020)曾將企業(yè)戰(zhàn)略分為 領(lǐng)先者 、 防御者 、 分 析者 、 反應(yīng)者 四種類(lèi)型，他們的實(shí)證研究結(jié)果表明 [24]，就總體而言，顧客利益、財(cái)務(wù)狀況普遍要比其他兩個(gè)方面給予更高的關(guān)注，但在不同戰(zhàn)略選擇之間是存在差異的：領(lǐng)先者更關(guān)注創(chuàng)新和成長(zhǎng)；高績(jī)效的分析者在創(chuàng)新和成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)方面和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)得分都比較高；低成本的防御者在財(cái)務(wù)方面給予更大關(guān)注，而在顧客、創(chuàng)新與成長(zhǎng)方面相對(duì)不太重視；差異化的防御者更強(qiáng)調(diào)顧客。所以，如果將戰(zhàn)略選擇類(lèi)型也加以考慮的話(huà)，則平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)單地認(rèn)為這四個(gè)方面是等同的觀(guān)點(diǎn)是有失偏頗的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù) 9 戰(zhàn)略給予不同的關(guān)注。 除了應(yīng)考慮戰(zhàn)略選擇之外， Beatty（ 1989） 認(rèn)為在確定指標(biāo)時(shí)還應(yīng)該考慮到組織價(jià)值觀(guān)與文化的影響，它們與戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)系不大，但卻是組織取得成功的一部分，并最終與戰(zhàn)略相一致 [10]。 在一些組織中，有些行為是可以接受的，而在另一些組織中，這些行為就不可被接受，這就是管理者創(chuàng)造的“績(jī)效文化”或可接受的行為集。不同的組織即使有相同的目標(biāo)也會(huì)有不同的文化、不同的可接受行為，理解它對(duì)于全面地理解組織的功能和明確所需的行為十分重要?？?jī)效測(cè)量系統(tǒng)的用途之一就是使組織文化清晰化。由于文化是由管理行為決定的，是管理行為的結(jié)果，所以改變文化就需要改變管理行為，而這必須 建立在有效的 SPM 基礎(chǔ)之上。 （四）長(zhǎng)期與短期的結(jié)合 很顯然，一些公司的績(jī)效要比另一些公司的好，但仍舊很難定義什么才是一個(gè)高 績(jī)效的公司 [25]， 很難通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)衡量某一時(shí)刻某個(gè)公司的 財(cái)務(wù)情況 [2]。越來(lái)越多的人對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)評(píng)測(cè)法的短期行為表示不滿(mǎn)，諸多利益相關(guān)者更迫切需要一種更為合適的評(píng)價(jià)方法 [25]。這首先反映在會(huì)計(jì)指標(biāo)的深化和完善上，以圖預(yù)測(cè)企業(yè)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力。如 Rappaport（ 1986） 所提出的 股東價(jià)值 法（ 股東價(jià)值=公司價(jià)值 債務(wù) ）就 極大地促進(jìn)了基于股東價(jià)值角度的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)研究的發(fā)展 ， Stewart（ 1991） 提出了經(jīng)濟(jì)增加值（ Economic Value Added， EVA）指標(biāo) ，Jeffery（ 1997）等人 在此基礎(chǔ)上還 提出 了一個(gè) 修正的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)（ Refined Economic Value Added， REVA） [26]。 另外