【文章內容簡介】 員工傳達并獲得他們的理解。觀點 1的假設則反之。 SPM 與上述兩種觀點都不同，它同時從企業(yè)層面與員工個體層面的績效現(xiàn)狀進行分析，以全面改進企業(yè)的績效 [16]：如 Costello（ 1994： 3） 指出，績效管理通過將各個雇員或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起， 以支持公司或組織的整體經(jīng)營目標； Ines Data Services（ 1992） 認為，績效管理的中心就是要挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將雇員的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起以提高公司的績效 ； Walers（ 1995）指出， 績效管理就是組織需要對員工進行指導和支持，以使其工作以盡可能高的效率獲得盡可能大的成果。雖然 SPM也關注到個體層面的績效管理，但與 PMM不同的是 SPM對員工績效的研究， 7 其目標在于實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，而不是在于是否有助于提高員工個體的績效。 SPM 的服務對象 衡量競爭優(yōu)勢的一個主要 標準就是企業(yè)利用資源所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值高于資源所有者所期望的價值。為了獲得競爭優(yōu)勢，就必須考慮到多個利益相關者。Beatty（ 1989） 認為， 在戰(zhàn)略業(yè)務實施戰(zhàn)略性績效管理過程中，管理者要能區(qū)分相關利益者的優(yōu)先次序、向相關利益者所提供的產(chǎn)出的優(yōu)先次序，要明白顧客的實際需要及所提供的產(chǎn)出的實際有效性，績效評估系統(tǒng)的設計一定要與戰(zhàn)略相聯(lián)系，否則會導致不必要的工作，且這種負面影響一旦形成將 很難消除 [10]。 其實在 SPM 產(chǎn)生之前，不少學者已經(jīng)關注到了員工、顧客和股東等利益相關者在績效評測中的重要性，但 SPM 思想形成之 后更加強調了這一點，比如 Kaplan和 Norton（ 1992） 所提出的平衡計分卡模型就明確地界定了企業(yè)成功的一些因素，該模型存在兩個關鍵假設和前提 [17]：一是從長期來看，企業(yè)要想成功，顧客、股東和員工三方面的愿景必須滿足，如果忽視了其中任何一個，則企業(yè)或許能夠達成短期目標，但從長期來看，公司的經(jīng)營績效將受到很大程度的負面影響。其二，員工的態(tài)度和行為將對顧客的滿意度產(chǎn)生影響，反過來顧客滿意度又影響到股東滿意度，股東滿意度則通過獎金、股權選擇及對員工的人力資本投資等策略來影響員工的滿意度。其中只要一個環(huán)節(jié)出了 故障，則整個系統(tǒng)將不能運行。 由于平衡計分卡沒有對雇員、供應商以及社區(qū)等其他重要的利益相關者給予足夠的重視，它也受到一些學者的批評，如 Atkinson 等（ 1997） 指出除了考慮到股東和顧客這些主要的利益相關者之外，還應將雇員和社區(qū)等加以考慮進去[4]。 Neely (2020)則基于利益相關者理論，分別從投資者關系管理、客戶關系管理、員工關系管理、供應商和聯(lián)盟伙伴關系管理、定規(guī)者和社區(qū)關系管理角度對SPM進行了更為詳細的闡述 [18]。 四、 SPM 的評測體系 測量體系的建立是績效管理最為關鍵的環(huán)節(jié) [19]。 SPM在評測體系上具有以下幾個特點：財務與非財務的結合、方向與效率的結合、戰(zhàn)略與文化的結合、長期與短期的結合、過程與結果的結合、定量與定性的結合。 （一）財務與非財務的結合 績效評測變革的分界線表現(xiàn)在，從以往視財務數(shù)字為績效衡量之本，轉向只將其視為更廣的評測體系中的一個元素。與 PMM 相似， SPM 除了考慮到財務指標之外，也考慮到了非財務指標的設計，但它更加重視的是非財務指標的重要性。Eccles（ 1991）研究發(fā)現(xiàn)，許多管理者坦承他們的公司開始重視質量、市場占有率和其他非財務指標，許多高科技公司和大公司的高管人 員將顧客滿意度、人力資源質量也加入到原有的績效衡量系統(tǒng)中；一些新興公司對指標重要性重新進行了排序，結果發(fā)現(xiàn)顧客滿意度、現(xiàn)金流、生產(chǎn)有效性和創(chuàng)新等排在最前面，而每股收益卻排在最后 [2]。 Olian 和 Rynes（ 1991） 討論了顧客反應、財務、內部工作流程和員工貢獻是如何影響質量的，認為 SPM有能力將顧客滿意度和服務質量 8 轉變成為實際的行動 [20]。 Parasuraman、 Berry 和 Zeithaml(1991)強調了服務質量的重要性，指出企業(yè)持續(xù)發(fā)展不能基于短期財務績效和生產(chǎn)效率，而應關注長期的顧客滿意度和價值 ，他們的概念模型為那些希望提高服務質量的公司提供了必要的工具 [8]。 Kaplan 和 Norton（ 1992） 提出了基于財務、顧客、內部經(jīng)營過程以及學習和增長的 平衡計分卡模型 [5]； Drucker 提出評測績效的五個維度 ——市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、流動性和收益率以指導企業(yè)經(jīng)營者的工作 [21]。這種基于財務與非財務的全面的評測體系仍處于發(fā)展中，正如 Kaplan 和 Norton（ 1992）自己 所言，完善平衡記分卡是一個持續(xù)的、還沒有終結的工作，如韓國學者與企業(yè)家流朗道所提出所謂的 “綜合績效管理革命” [22]在某種意義上 就是對平衡記分卡的拓展。 （二）方向與效率的結合 評價績效的指標可以分為兩類：做正確的事情和正確的做事情 （ Walker 和 Bechet,1991） [23]。組織不僅要識別員工應做什么，還要識別員工怎樣做才能達到這些目標。做正確的事意味著所做的工作是組織成功所必需的，即通過特定人力資源管理活動幫助組織更具有競爭性、適應性、獲利性和績優(yōu)戰(zhàn)略的實施；正確地做事則意味著高效率地進行工作。在第一類指標中，一個至關重要的工作就是識別關鍵成功因素，這是戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，它 有兩種理論框架 [9]： 其一是基于 Rockhart 所提出的關鍵成功因素的來源，包括行業(yè)特征、組織的競爭戰(zhàn)略和在行業(yè)中的定位、環(huán)境因素（如經(jīng)濟、政治因素）、臨時因素（即特定的環(huán)境所造成臨時的、危機過去之后就不再重要的因素）。其二是基于 Tregoe 和Associates 所提出的“驅動力”源泉，包括：提供的產(chǎn)品 /服務、所服務的市場、利潤、技術、低成本生產(chǎn)、運營能力、分銷方法、國際資源。 Schneier， Shaw和 Beatty（ 1991）認為 [9]， 今后在確定關鍵成功因素時更多地應關注核心能力，因為組織的目標就是識別和發(fā)展在顧客看來能區(qū)別 于競爭對手的那些難以模仿的組織能力。當然，雖然 SPM 非常強調方向性指標的作用，但這并不意味著它完全忽視了效率指標的貢獻。 （三）戰(zhàn)略與文化的結合 Schuler 等 （ 1991） 明確地指出，績效測量作為一種管理工具，其有效性十分重要，并不是簡單地填填表格、走走過場 [11]，而應視為公司業(yè)務戰(zhàn)略構建的一種工具 [12]，在 指標設計方面一定要考慮到企業(yè)所選定的戰(zhàn)略類型。比如，如果變革 (戰(zhàn)略選擇 )是組織的目標，那么這個目標就必須通過 SPM 具體化。 Olson 和 Slater(2020)曾將企業(yè)戰(zhàn)略分為 領先者 、 防御者 、 分 析者 、 反應者 四種類型，他們的實證研究結果表明 [24]，就總體而言，顧客利益、財務狀況普遍要比其他兩個方面給予更高的關注，但在不同戰(zhàn)略選擇之間是存在差異的：領先者更關注創(chuàng)新和成長；高績效的分析者在創(chuàng)新和成長、財務方面和內部運營得分都比較高；低成本的防御者在財務方面給予更大關注，而在顧客、創(chuàng)新與成長方面相對不太重視；差異化的防御者更強調顧客。所以，如果將戰(zhàn)略選擇類型也加以考慮的話，則平衡計分卡簡單地認為這四個方面是等同的觀點是有失偏頗的，企業(yè)應該根據(jù) 9 戰(zhàn)略給予不同的關注。 除了應考慮戰(zhàn)略選擇之外， Beatty（ 1989） 認為在確定指標時還應該考慮到組織價值觀與文化的影響，它們與戰(zhàn)略計劃關系不大，但卻是組織取得成功的一部分，并最終與戰(zhàn)略相一致 [10]。 在一些組織中，有些行為是可以接受的，而在另一些組織中，這些行為就不可被接受，這就是管理者創(chuàng)造的“績效文化”或可接受的行為集。不同的組織即使有相同的目標也會有不同的文化、不同的可接受行為，理解它對于全面地理解組織的功能和明確所需的行為十分重要?？冃y量系統(tǒng)的用途之一就是使組織文化清晰化。由于文化是由管理行為決定的，是管理行為的結果，所以改變文化就需要改變管理行為，而這必須 建立在有效的 SPM 基礎之上。 （四）長期與短期的結合 很顯然，一些公司的績效要比另一些公司的好，但仍舊很難定義什么才是一個高 績效的公司 [25]， 很難通過財務數(shù)據(jù)來衡量某一時刻某個公司的 財務情況 [2]。越來越多的人對傳統(tǒng)會計評測法的短期行為表示不滿，諸多利益相關者更迫切需要一種更為合適的評價方法 [25]。這首先反映在會計指標的深化和完善上，以圖預測企業(yè)的長期增長潛力。如 Rappaport（ 1986） 所提出的 股東價值 法（ 股東價值=公司價值 債務 ）就 極大地促進了基于股東價值角度的企業(yè)績效評價研究的發(fā)展 ， Stewart（ 1991） 提出了經(jīng)濟增加值（ Economic Value Added， EVA）指標 ，Jeffery（ 1997）等人 在此基礎上還 提出 了一個 修正的經(jīng)濟增加值指標（ Refined Economic Value Added， REVA） [26]。 另外