【文章內(nèi)容簡介】 、 篩選方案 五、 執(zhí)行方案 六、 評估結(jié)果 第三節(jié) 決策的影響因素 14 一、 環(huán)境因素 （一） 環(huán)境的穩(wěn)定性 （二） 市場結(jié)構(gòu) （三） 買賣雙方在市場中的地位 二、 組織自身因素 （一） 組織文化 （二） 組織 的信息化程度 （三） 組織對環(huán)境的應變模式 三、 決策問題 (一 ) 問題的緊迫性 (二 ) 問題的重要性 四、 決策主體的問題 （一） 個人對待風險的態(tài)度 （二） 個人能力 （三） 個人價值觀 （四） 決策群體的關系融洽程度 第四節(jié) 決策方法 一、 定性決策方法 （一） 集體決策方法 1. 頭腦風暴法的 該方法的四項原則是：（ 1）各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論（ 2）建議不必深思熟慮，越多越好（ 3）鼓勵獨立思考、奇思妙想（ 4）可以補充完善已有的建議 2. 名義小組技術 3. 德爾菲技術 （二） 有關活動方向的決策方法：經(jīng)營單位組合分析法和政策指導矩陣 二、 定量決策方法 書中 99105頁講解明白就好 （一） 確定性決策方法 （二） 不確定型決策方法 （三） 風險型決策方法 三、 計算機模擬決策方法 四、 決策模擬演練 15 第六章 計劃于計劃工作 第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì) 一、 計劃的概念（ 5W1H） 二、 計劃與決策 計劃與決策的關系： 首先他們是相互區(qū)別的： （ 1） 決策是對組織活動方向、內(nèi)容及其方式的選擇 （ 2） 計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排，他詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求 其實就是他們解決的問題是不同的 其次他們有是相互聯(lián)系的： （ 1） 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù) （ 2） 在實際的工作中，決 策與計劃是相互滲透的，實施甚至是不可分割地交織在一起 三、 計劃的性質(zhì) （一） 計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務 （二） 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎 （三） 計劃工作具有普遍性和秩序性 （四） 計劃工作要追求效率 第二節(jié) 計劃的類型 一、 長期計劃和短期計劃（根據(jù)時間長短） 二、 業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃（根據(jù)職能空間） 三、 戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃（根據(jù)綜合性程度） 四、 具體性計劃和指導性計劃（根據(jù)明確性） 五、 程序性計劃和非程序性計劃（根據(jù)程序化程度） 哈羅德 .孔茨和海因 .韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系： 目的或使命；目標 ；戰(zhàn)略；政策；規(guī)則；方案；預算 第三節(jié) 計劃編制過程 一、 確定目標 二、 認清現(xiàn)在 三、 研究過去 16 四、 預測并有效地確定計劃的重要前提條件 五、 擬定和選擇可行性行動計劃 六、 制定主要計劃 七、 制定派生計劃 八、 制定預算，用預算是計劃數(shù)字化 第七章 戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 第一節(jié) 戰(zhàn)略遠景和使命陳述 一、 核心價值觀：核心價值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則。 二、 核心目標：是企業(yè)存在的理由和目的 三、 1013年的宏偉的、大膽的、冒險的目標 四、 生動逼真的描述 第二節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析 一、 外部一般環(huán)境 外部環(huán)境或稱為總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在與社會中的各類組織均面對 的環(huán)境。 二、 行業(yè)環(huán)境 行業(yè)環(huán)境是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境 （見 127頁五力模型） 行業(yè)競爭中的五種力量 （ 1） 現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭研究 （ 2） 入侵者研究 （ 3） 替代品生產(chǎn)商的研究 （ 4） 買方的討價還能力研究 （ 5） 供應商的討價還價能力研究 三、 競爭對手 可以從：不在本行業(yè)但是可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)；進入本行業(yè)可以生產(chǎn)明顯的協(xié)同效應的企業(yè)；尤其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)和那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的企業(yè)這些群體中識別出來。 四、 企業(yè)自身 每個企業(yè)都有設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。 五、 顧客 （目標市場） （一） 總體市場分析 17 （二） 市場細分 （三） 目標市場確定 （四） 產(chǎn)品定位 第三節(jié) 戰(zhàn)略性計劃選擇 一、 基本戰(zhàn)略姿態(tài) 二、 企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略 三、 防御性戰(zhàn)略 第四節(jié) 計劃的組織實施 一、 目標管理 （一） 目標管理的基本思想 （ 1） 企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn) （ 2） 目標管理是一種程序，是一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為知道業(yè)務和衡量各自貢獻的準則 （ 3） 每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人 對企業(yè)總目標的貢獻 （ 4） 管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制 （ 5） 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是一句這些分目標 （二） 目標的性質(zhì)：層次性、目標網(wǎng)絡、目標的多樣性、可考核性、可接受性、挑戰(zhàn)性和伴隨信息的反饋性 （三） 目標管理的過程 （ 1） 制定目標 （ 2） 明確組織的作用 （ 3） 執(zhí)行目標 （ 4） 評價結(jié)果 （ 5） 實行獎懲 （ 6） 制定新目標并開始的目標管理循環(huán) 二、 滾動計劃法 三、 網(wǎng)絡計劃技術 18 第三篇 組織 第八章 組織設計 第一節(jié) 組織與組織設計 一、 組織設計的必要性分析 組織設計的目的就是要通過創(chuàng)造柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門和部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應負擔的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。 二、 組織設計的任務和原則 （一） 組織設計的任務：是設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書 為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作： 1. 職能與職 務的分析和設計 2. 部門設計 3. 層級設計 （二） 組織設計的原則 1. 專業(yè)化分工的原則 2. 統(tǒng)一指揮的原則 3. 控制幅度的原則 4. 權責對等原則 5. 柔性經(jīng)濟原則 三、 組織設計的影響因素 （一） 環(huán)境的影響 環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境。環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性，不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環(huán)境信息，無法預測未來的變化而無法做出正確的判斷和決策。組織設計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的適應性： 1. 對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整 2. 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結(jié)構(gòu) 3. 根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組 織結(jié)構(gòu) 4. 通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性 19 5. 通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性 （二） 戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略發(fā)展四個不同的發(fā)展階段，應有與之相適應的組織結(jié)構(gòu)： 1. 第一階段為數(shù)量擴大階段，這個階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單，有的只有一個辦公室 2. 第二階段為地區(qū)開拓階段，要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門 3. 第三階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段，要求建立與此相適應的職能結(jié)構(gòu) 4. 第四階段為產(chǎn)品多樣化階段，要求建立與此相適應的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)組織 梅爾斯和斯諾進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型及其相 關的組織結(jié)構(gòu)類型： 1. 防御者型 2. 探險者型 3. 分析者型 4. 反映者型 （三） 技術的影響 （四） 組織規(guī)模和生命周期的影響 大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1. 規(guī)范化程度 2. 集權化程度 3. 復雜化程度 4. 人員結(jié)構(gòu)比率 組織生命周期各個階段的特點： 1. 創(chuàng)業(yè)階段，起初組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的 2. 集合階段，職能部門開始建立但是仍然欠缺規(guī)范 3. 規(guī)范化階段，出現(xiàn)官僚制特征 4. 精細階段，顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期 第二節(jié) 組織的部門化 一、 組織部門化的基本原則 （一） 因事設職和因人設職相結(jié)合的原則 （二） 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 （三） 精簡高效的部門設計原則 二、 組織部門化的基本形式與特征比較 20 （一） 職能部門化 （二） 產(chǎn)品或服務部門化 （三） 地域部門化 （四） 顧客部門化 （五） 流程部門化 （六） 矩陣型結(jié)構(gòu) （七） 動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 組織的層級化 一、 組織的層級化與管理幅度 （一） 管理幅度與組織層級的互動性 （二） 管理幅度設計的影響因素： 1. 工作能力 2. 工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務多少。 3. 工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的相近性 4. 工作環(huán)境 二、 層級設計需要解決的主要問題：集權和分權 （一） 權利的性質(zhì)與特征 （二） 組織 層級化設計中的集權和分權 集權和分權是組織層級化設計中的兩種相反的權力分配方式，判斷一個組織分權程度的四條標準： 1. 較低的管理層次做出的決策數(shù)量越大，分權程度就越大 2. 較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權程度就越大 3. 較低的管理層次做出的決策影響面越大，分權程度就越大 4. 較低的管理層次做出的決策審核越少，分權程度就越大 在層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有： （ 1） 組織規(guī)模的大小，越大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多 （ 2） 政策的統(tǒng)一性，組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權最容易達管理目標的一致性 （ 3） 員工的數(shù) 量和基本呢素質(zhì)，如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務的完成，組織可以更多的分權 （ 4） 組織的可控性。 21 （ 5） 組織所處的成長階段，隨著組織的成長，組織分權的壓力也就比較大 三、 組織層級設計中的授權 （一） 授權的含義及其有效性 授權的含義： （ 1） 分派任務 （ 2） 授予權利或職權 （ 3） 明確責任 （二） 有效授權的要素 1. 信息共享 2. 提高授權對象的知識與技能 3. 充分放權 4. 獎勵績效 （三） 授權的原則 1. 重要性原則； ； ； 第九章 人力資源管理 第一節(jié) 人力資源計劃 一、 人力資源計劃的任務 （一） 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 （二） 選配合 適的人員 （三） 制定和實施人員的培訓計劃 二、 人力資源計劃的過程 編制人力資源計劃、招聘員工、選用、職前引導、培訓和職業(yè)生涯發(fā)展 三、 人力資源計劃編制的原則 （一） 既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展 （二） 既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會 第二節(jié) 員工的招聘與解聘 一、 員工招聘的標準 站在管理人員的角度來講：管理的愿望；良好的品德；勇于創(chuàng)新的精神和較高的決策能力 二、 員工招聘的來源與方法 （一） 員工招聘的來源：廣告應聘者；員工或關聯(lián)人員推薦；職業(yè)介紹機構(gòu)推薦和其他 22 （二） 員工招聘的程序和方法 1. 制定并落實招聘計劃 2. 對應聘者進行初選 3. 對初選合格者進行知識與能力的考核 4. 選定錄用員工 5. 評價和反饋招聘效果 三、 員工的解聘 第三節(jié) 員工培訓 一、 員工培訓的目標 （一） 補充知識 （二） 發(fā)展能力 （三） 轉(zhuǎn)變觀念 （四） 交流信息 二、 員工培訓的方法 （一） 導入訓練 （有的成為學徒訓練） （二） 在職訓練 （三） 離職訓練 三、 管理人員培訓的方法