【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范； （ 3）章某對李某的 “傳幫帶 ”做的不夠好； （ 4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督； （ 5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法； （ 6）缺乏有效的項目績效管理機(jī)制； [問題 2]（ 10分） 你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（ 300字以內(nèi)）。 答：（ 1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變； 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 12 / 70 （ 2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)； （ 3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培 訓(xùn)，尤其是在項目管理方面； （ 4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計劃，對子項目提出具體工作要求； （ 5）加強(qiáng)對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則； （ 6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施； [問題 3]（ 5分） 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（ 300字以內(nèi)） 答：參加書上 147－ 148 頁內(nèi)容 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 13 / 70 項目的組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 某系統(tǒng)集成商 B最近正在爭取某 鋼鐵公司 A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A對該項目的招標(biāo)工作在 2021年 8 月 4日開始。該項目要求在 2021 年 12月 29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A的業(yè)務(wù)。 時間已到 2021年 8月 8日 ，鋼鐵公司 A希望系統(tǒng)集成商 B能在 8月 15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司 A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某 亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。 【問題 1】 （ 7 分） 在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿 足客戶的要求？ 【問題 2】 （ 5 分）實施項目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的 組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的 流程？如何降低管理外地項目的成本？ 【問題 3】 （ 3 分） 在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？ 答題思路： 【問題 1】 1） 溝通，強(qiáng)調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商 B 的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。 2） 從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。 3） 增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工 4） 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。 5） 趕工，項目員工通過加班來加快項目進(jìn)度 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 14 / 70 6） 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù) 7） 優(yōu)化外包，采購 等環(huán)境并全程監(jiān)控 【問題 2】 （ 1） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。 （ 2） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。 （ 3） 最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。 （ 4） 另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。 （ 5） 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。 【問題 3】 （ 1） 與客戶高層溝通， 了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機(jī)會。 （ 2） 參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。 （ 3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。 （ 4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 15 / 70 項目組織結(jié)構(gòu) 閱讀下面敘述，回答問題 1至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 《系統(tǒng)集成項目管理工程師》教程 第 23 章 案例分析 答題思路： 強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。 在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)： 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： ★ 能夠以項目為導(dǎo)向 ★ 有了客戶問題處理中心 ★ 協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān) ★ 能夠明確責(zé)任 ★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享 ★ 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★ 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工 “有家可歸 ” 在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé) 分配關(guān)系： －－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； －－在項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權(quán)管理和考核； 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如： －－嚴(yán)格加強(qiáng)項目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項目經(jīng)理的必要性 －－項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù) 責(zé)委派人員； －－項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核 內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核 －－項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標(biāo)和資源提供的決策問題； 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接 加強(qiáng)項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段， 及時將項目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 16 / 70 項目生命周期模型 2021 上 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【 說明 】 小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項系統(tǒng)集成項目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項目經(jīng)理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示： 項目進(jìn)行到實施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準(zhǔn)，實施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。 【問題 1】 （ 6 分） 根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目 整體管理 方面可能存在的問題。 【問題 2】 （ 6 分） （ 1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。 （ 2）請簡要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。 【問題 3】 （ 3 分） 針對本案例，請簡要說明項目進(jìn)入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項目文檔工作 ？ 【問題 1】 軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，獨立管理一個項目，缺乏項目整體管理經(jīng)驗和技能； 小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行 可行性分析和論證； 在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進(jìn)度計劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應(yīng)急時間等。 對項目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義； 在項目范圍上沒有制定 WBS，規(guī)劃項目實施范圍； 小趙沒有對項目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項目范圍界定不清 實施階段，沒有對項目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延 【問題 2】 書上 162頁 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 17 / 70 瀑布模式的優(yōu)點是 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型 【問題 3】 小趙在項目 實施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類： (1) 項目管理過程文檔 —項目進(jìn)度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。 (2) 項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔 —概要設(shè)計說明書，詳細(xì)設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 18 / 70 第 5 章 立項管理 項目可行性分析 — 分析報告 閱讀下列有關(guān)項目可行性分析的說明，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 19 / 70 參考答案： 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 20 / 70 第 6 章 項目整體管理 項目整體（綜合）管理 閱讀下列說明，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2021年 3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)， A 公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分 工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。 隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后 A 公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。 根據(jù)公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在 A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。 【問題 1】 （ 5分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析 A公司在項目管理方面存在的問題（ 150字以內(nèi)）。 【問題 2】 （ 5分） 針對 A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（ 150字以內(nèi)）。 【問題 3】 （ 5分）針對 A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就 A公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（ 150 字以內(nèi)）。 答題思路： 【問題 1】 投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門 沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn) 沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行 項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理 公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好 【問題 2】 系統(tǒng)集成項目管理工程師－案例分析 21 / 70 改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序 做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納 工