【文章內(nèi)容簡介】 來拜訪你一下。您一午 3點(diǎn)有空嗎？ 你們的價格太高了 由價格而形成的十分重要的拒絕理由最終都出現(xiàn)于每一次的銷售過程中。首先，如果你的價格是真的太高，那沒有人愿意來購買你的產(chǎn)品或服務(wù)，而你的公司也將被淘汰出局。另外，價格是相對而言的，它并非是絕對性概念。因此，你的任務(wù)是要表明你的產(chǎn)品或服務(wù)與你的報(bào)價等值。當(dāng)對方問及一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的價格時，銷售員應(yīng)盡力同意潛在客戶的意見。承認(rèn)企業(yè)不是市場中最低價格的供應(yīng)商，但另一方面，所報(bào)價格并不是最高價格。 銷售員的任務(wù)要證明它的價值，而不是商討價格。事實(shí)上 ，客戶尋找的是最低總成本的方案，而不是產(chǎn)品（服務(wù)）的最低價。 假設(shè)你有機(jī)會購買兩張存款單，一張是 200 美元，收益率為 5%，另一張是500 美元，收益率為 15%，你更愿意購買哪一張，是便宜的還是更貴的呢？ 本資 料來自 回復(fù) “ 價格 太高 ” 為 拒絕理由的電話手稿例文 芮先生，價格對我們來說都很重要，但我們和許多你們這樣的大公司都建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，他們相信與我們合作能得到合 理的投資回報(bào)。 銷售員的回答告訴潛在客戶兩件事情：首先，像他們這樣的其他公司感覺到你們所提供的服務(wù)與報(bào)價相值；第二，為什么這種報(bào)價是等值的?；卮疬@些問題時沒必要在電話里作長時間的討論，你的目標(biāo)是盡可能快地、有效地對付每一個拒絕理由，以爭取到約見機(jī)會。在面對面的情況下，就有充足的時間來說明你們產(chǎn)品的可值性。 “ 我們過去曾用 過你們的產(chǎn)品，但覺得不滿意 ” 每個銷售員都希望，這種拒絕最好不要經(jīng)常碰到。如果你的公司在售后服務(wù)方面做得很好，那它能生存下來并發(fā)展。但如果售后服務(wù)不盡如人意，那市場會告訴你售后服務(wù)應(yīng)是公司的一項(xiàng)重要任務(wù)，而你的公司最終被淘汰出局。事實(shí)上，大部分客戶評價公司和銷售員時，更看重在逆境中作出的反應(yīng)，而不是你一帆風(fēng)順時的表現(xiàn)。 這種情況可以求助于戴爾 卡耐基所提出的建議。他處理這種抱怨的原則是 “ 讓對方暢快淋漓地宣泄出來 ” 。這一指導(dǎo)非常具有實(shí)用性，因?yàn)樽尶蛻艋驖撛诳蛻舳嘀v是 “ 顧問型 ” 銷售方式的一種理念。 回復(fù)不滿意客戶或潛在客戶的電話手稿例文 陳小姐，我理解您所講的問題，同時我想盡可能對此予以彌補(bǔ)。事實(shí)上，如果我是您，我也會與您有一樣的感覺。 9 月 19 日我正好到你們公司附近辦點(diǎn)事，您下午 3 點(diǎn)有空嗎？ 你能對付所有的拒絕理由嗎？ 以上下班這些例子告訴你，對拒絕理由做好充分的準(zhǔn)備必然會有所回報(bào)。你可能會遭遇拒絕，然而不會使你屈服。銷售員可以對所有的拒絕理由作出簡單的、深思熟慮的回答。請注意，這些回答除了你的想法之外，還需要具有實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容。實(shí)際上當(dāng)你對你的回答進(jìn)行分析時，你會理解到你是在幫助你的客戶或潛在客戶獲利。如果你能夠幫助你的客戶或潛在客戶變得更加富有，那你應(yīng)該由于你的產(chǎn)品或服務(wù)而成為 “ 福音傳遞者 ” 。 本資 料來自 以上這些建議可以增加客戶開發(fā)過程中成功的概率。請記住，如果客戶并不想見你，那才是無計(jì)可施。然而，查明這一信息無疑是件十分重要的事情。 通常，銷售員可以打兩次相同的電話來處理潛在客戶的拒絕和爭取得到約見的機(jī)針對。如果再打，談話將變得極不自然。銷售員不妨在以后的日子再打電話給這位潛在客戶。千萬不要自斷退路。 5．邁向成功 邁向成功的四個步驟只是一個達(dá)到目的的簡單公式：制訂目標(biāo)，擁有信心，持之以恒，充滿樂趣！ 制訂目標(biāo) 如果你自己連射擊的目標(biāo)都不知道，那你怎么可能打中目標(biāo)？在制訂目標(biāo)時，你要把目標(biāo)抬高 抬得特別高。別擔(dān)心達(dá)不到這個目標(biāo)。如果你今天達(dá)不到，你可以重頭再來，或許 明天就能達(dá)到。努力再努力，即使失敗了，你也會比別人得到的收獲要多得多。 擁有信心 每個人都想成功，但有多少人認(rèn)為自己能夠達(dá)到他們生命中的理想呢？美國一位老師在部孩子們長大了希望做什么時，結(jié)果基本相同：醫(yī)生、律師、或明星。只有一個例外，教室里的一個小男孩比爾，自豪地宣布他長大要成為美國總統(tǒng)。不出所料，其他孩子都嘲笑比爾，但是當(dāng)你現(xiàn)在仔細(xì)想一想，他要做美國總統(tǒng)的雄心真的并非像當(dāng)時那樣被認(rèn)為是遙不可及的，每一代人都肯定會有他們的領(lǐng)導(dǎo)人，只要有人愿意從事這工作，為什么就不可能呢？ 持之以恒 拿破侖 希爾曾說過： “ 每一失敗里面都孕育著一個相同或更大的希望 ” 。佛朗哥在《謀求生活的意義》的書中教導(dǎo)了我們持之以恒的真正含義。佛朗哥能夠忍受納粹死亡集中營里的摧殘是因?yàn)閼?zhàn)后與家人團(tuán)聚的夢想一直在激勵著他。人一個人的承受能力是超乎想象的，然而大多數(shù)人在稍遇挫折后便中途放棄了。 滿懷樂趣 有最痛苦的莫過于干一個自己沒有興趣的工作。客戶開發(fā)的也是人生成功的秘密。滿懷興趣，去熱愛工作?？蛻糸_發(fā)不是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)游戲。銷售員要保持一個 “ 開放的大腦 ” ，更重要的是滿懷樂趣的去學(xué)。就職業(yè)而言，沒有其他任何一種工作能勝過銷售業(yè)的機(jī)會和高 額回報(bào)。 客戶管理 1． 終生 客戶 價值 本資 料來自 一位畢業(yè)于美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔(dān)任律師的父親炫耀： “ 老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結(jié)案？ ” 他父親回答道： “ 兒??！你知道你大學(xué)昂貴的學(xué)費(fèi)是從哪里來的嗎？ ” 這顯然是過去那個年代的笑話。在現(xiàn)在這種競爭激烈的時代，如果沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運(yùn)。因此，現(xiàn)在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變 ―― 要重視顧客 “ 終身價值 ” 的存在。 事實(shí)上，已經(jīng)有不 少企業(yè)正式而且試圖評估出顧客的終身價值，比方說對福特汽車而言，當(dāng)你從選購一輛汽車開始，他們便預(yù)估你將會帶來至少 30萬美元的價值。想想看，當(dāng) 30 萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無微不至的服務(wù)嗎？ 雖然福特汽車因?yàn)橹匾曨櫩停钥蜑樽鸲晒?，但遺憾的是，大多數(shù)人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。 根據(jù)日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現(xiàn)出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達(dá)到顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是 急劇降溫，售后服務(wù)就別提了。 然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務(wù)的時候，才赫然發(fā)現(xiàn)兩者的落差，求助無門。兩條虛線之所以有如此的 “ 剪刀差 ” ，就是賣主太過于短視而近利，反而忽略了長遠(yuǎn)的顧客終身價值。此時顧客固然是悔不當(dāng)初，但這對企業(yè)而言，其實(shí)更是個難以彌補(bǔ)的傷害。 所以，當(dāng)我們要追求企業(yè)的發(fā)展，尤其希望能建立永久經(jīng)營的事業(yè)體時，我們就必須把眼光放遠(yuǎn)，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進(jìn)一步來創(chuàng)造、提高顧客的終身價值。 該怎么做呢？首先，當(dāng)然要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，使它能符合顧客的 “ 需求 ” ，更要符合其 “ 理 念 ” ，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的 “ 消費(fèi)體驗(yàn) ” ，讓其吸收、參與和感動；培養(yǎng)出滿意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進(jìn)而與顧客一同分享、學(xué)習(xí)和成長?？偠灾?，需全方位的顧客滿意，才有顧客終身價值的產(chǎn)生。 所以我們可以歸結(jié)出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后服務(wù)，還要熱情地提供終身服務(wù)，培養(yǎng) “ 終身顧客 ” ，進(jìn)一步創(chuàng)造 “ 終身價值 ” 。請記住，唯有超越顧客的期待，方能達(dá)到全方位的 “ 顧客滿意服務(wù) ” ，進(jìn)而成就您自己的事業(yè)。 本資 料來自 2．客戶經(jīng)驗(yàn) 隨著客戶不斷從他們所購買的產(chǎn)品中獲得經(jīng)驗(yàn)，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。最初，他們是沒有經(jīng)驗(yàn)的的普遍的購買者、購買產(chǎn)品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。后來，他們成為了經(jīng)驗(yàn)豐富的行家，更愿意購買價格低廉，無包裝形式并且固定可靠的產(chǎn)品。 John 是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師，他在兩年內(nèi)一直拜訪環(huán)球電子公司新產(chǎn)品開發(fā)小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報(bào)，大量定單接連不斷，因?yàn)檫@個產(chǎn)品開發(fā)小組已將他的幾種改進(jìn)的產(chǎn)品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員。 現(xiàn)在他將越來越多的時間用在了采購經(jīng)理的身上，與最初的接觸人，即新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人的交往越來越少。一 天，開發(fā)小組負(fù)責(zé)人突然請求與他見面，John 欣然答應(yīng)，也希望借此機(jī)會與他討論一下他計(jì)劃中的幾個產(chǎn)品。 會面時，新產(chǎn)品開發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布，他們將要結(jié)束目前的項(xiàng)目， John 的改進(jìn)型產(chǎn)品的事宜，將由采購經(jīng)理全權(quán)處理。 接著， John 與采購經(jīng)理單獨(dú)會面，他試圖與該經(jīng)理建立起一種密切的合作關(guān)系，并期望能激發(fā)出采購經(jīng)理足夠的興趣。他談到他以前與開發(fā)小組合作十分愉快，并描繪了幾種新產(chǎn)品的構(gòu)想。采購經(jīng)理卻打斷說： “ 我也確實(shí)很愿意那樣，可是我得老實(shí)告訴你，我需要的只有三點(diǎn)：價格，價格，還是價格。你能提供嗎？ ” 對這位經(jīng)理的魯 莽， John 非常吃驚，他苦澀的一更笑道： “ 你知道我們并不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車。 ” 顯然，這話站不住腳。后來他已清楚意識到客戶的興趣已經(jīng)消失了。失去這么一個客戶，相當(dāng)于損失每年 500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了。 客戶經(jīng)驗(yàn)的影響 John 所遇到的是客戶經(jīng)驗(yàn)演變這樣一種營銷現(xiàn)象。也就是說，他的客戶是以前十分依賴于各種服務(wù)支持的無經(jīng)驗(yàn)的買者，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為有經(jīng)驗(yàn)的客戶，慚慚注重于產(chǎn)品其他方面的利潤，在這個例子里就是產(chǎn)品價格。 John 手里拿著一張空空的訂單離開了，因?yàn)樗匿N售部門沒有為他提供這種可預(yù)見的顧 客行為的轉(zhuǎn)變。如果早些意識到這種轉(zhuǎn)變，他就會覺察到一些帶有預(yù)示性的跡象；采購經(jīng)理越來越多地參與購買決策，而對 John 所提出的應(yīng)用興趣越來越少。 這說明了一個問題，它涉及了所有向別人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，無論是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產(chǎn)品，公司都將不可避免地面臨由于客戶經(jīng)驗(yàn)的影響而造成的客戶轉(zhuǎn)變。若將其與產(chǎn)品發(fā)展周期聯(lián)系起來，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)。 本資 料來自 隨著客戶對產(chǎn)品越來越熟悉，他們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)廠家服務(wù)支持的價值越來越低。因此，他們的購買策越來越集中在價格上。他們不再像 從前那樣購買整個系統(tǒng)的產(chǎn)品，而是將系統(tǒng)拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時出售產(chǎn)品支持的 供 應(yīng)商敞開大門。 無經(jīng)驗(yàn)的多面手 當(dāng)一個產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始階段時，大部分顧客對其是很不熟悉的。甚至隨著產(chǎn)品的不斷發(fā)展成熟，也將會繼續(xù)吸引無經(jīng)驗(yàn)的客戶，新客戶可以通過兩個特征加以辨別；他們是多面手，并且在作購買決定時非常重視技術(shù)與應(yīng)用支持。 說他們是多面手是因?yàn)楣驹诮佑|每一種新產(chǎn)品時，總是將任務(wù)分派給那些勝任傳統(tǒng)并且能夠應(yīng)付各種意外的人。在某些場合下，這些人會恰好是公司高層管理中的一員，這時因?yàn)橐苍S 公司中其他成員不愿承擔(dān)這個會因錯誤決策而導(dǎo)致的 “ 仕途 ” 風(fēng)險。其他的無經(jīng)驗(yàn)的顧客包括設(shè)計(jì)工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過為公司引進(jìn)主要新產(chǎn)品及工藝或使公司進(jìn)入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獲取報(bào)酬。 無經(jīng)驗(yàn)的客戶非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品支持，他們往往被一大串供應(yīng)商提供的便利，以及已被驗(yàn)證過的技術(shù)所吸引。他們的決策進(jìn)程非常緩慢，并且依賴于銷售商自始至終的引導(dǎo)。在這樣的一種市場條件下，那些具有強(qiáng)大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不愿或不能管理這種冗長的決策進(jìn)程并且不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型 的客戶。 計(jì)算機(jī)工業(yè)的發(fā)展歷史，就可以告訴我們許多關(guān)于經(jīng)驗(yàn)客戶的情況及適用于他們的戰(zhàn)略。計(jì)算機(jī)工業(yè)起步于 20 世紀(jì) 60 年代，當(dāng)時一些大公司決定通過用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)大量地記錄保存，從而達(dá)到以較好的管理流動資金領(lǐng)先于其他同行。由于購買決定涉及到內(nèi)容信息流動、過程的改變以及較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，所以往往由高級經(jīng)理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續(xù) 18— 24個月。 IBM 從一開始就占領(lǐng)了主個市場，因?yàn)樗哑滗N售戰(zhàn)略定位于無經(jīng)驗(yàn)購買者。它的銷售程序包括可靠的（而不是技術(shù)先進(jìn)的）全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線 用于將來產(chǎn)品升級；強(qiáng)大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、服務(wù)和客戶管理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇。其定價戰(zhàn)略使得它的利潤遠(yuǎn)比其他較小的競爭者高得的多。 IBM 所采用的這種戰(zhàn)略令人生畏，很大程度上不是因?yàn)樗竺嬗兄鴱?qiáng)大的資源，而是因?yàn)榉狭藷o經(jīng)驗(yàn)多面手的市場。 相似的，機(jī)器人工業(yè)市場當(dāng)前也面臨著這樣一個狀況：