【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 來(lái)拜訪你一下。您一午 3點(diǎn)有空嗎？ 你們的價(jià)格太高了 由價(jià)格而形成的十分重要的拒絕理由最終都出現(xiàn)于每一次的銷售過(guò)程中。首先，如果你的價(jià)格是真的太高，那沒(méi)有人愿意來(lái)購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)，而你的公司也將被淘汰出局。另外，價(jià)格是相對(duì)而言的，它并非是絕對(duì)性概念。因此，你的任務(wù)是要表明你的產(chǎn)品或服務(wù)與你的報(bào)價(jià)等值。當(dāng)對(duì)方問(wèn)及一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格時(shí)，銷售員應(yīng)盡力同意潛在客戶的意見(jiàn)。承認(rèn)企業(yè)不是市場(chǎng)中最低價(jià)格的供應(yīng)商，但另一方面，所報(bào)價(jià)格并不是最高價(jià)格。 銷售員的任務(wù)要證明它的價(jià)值，而不是商討價(jià)格。事實(shí)上 ，客戶尋找的是最低總成本的方案，而不是產(chǎn)品（服務(wù)）的最低價(jià)。 假設(shè)你有機(jī)會(huì)購(gòu)買兩張存款單，一張是 200 美元，收益率為 5%，另一張是500 美元，收益率為 15%，你更愿意購(gòu)買哪一張，是便宜的還是更貴的呢？ 本資 料來(lái)自 回復(fù) “ 價(jià)格 太高 ” 為 拒絕理由的電話手稿例文 芮先生，價(jià)格對(duì)我們來(lái)說(shuō)都很重要，但我們和許多你們這樣的大公司都建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，他們相信與我們合作能得到合 理的投資回報(bào)。 銷售員的回答告訴潛在客戶兩件事情：首先，像他們這樣的其他公司感覺(jué)到你們所提供的服務(wù)與報(bào)價(jià)相值；第二，為什么這種報(bào)價(jià)是等值的?；卮疬@些問(wèn)題時(shí)沒(méi)必要在電話里作長(zhǎng)時(shí)間的討論，你的目標(biāo)是盡可能快地、有效地對(duì)付每一個(gè)拒絕理由，以爭(zhēng)取到約見(jiàn)機(jī)會(huì)。在面對(duì)面的情況下，就有充足的時(shí)間來(lái)說(shuō)明你們產(chǎn)品的可值性。 “ 我們過(guò)去曾用 過(guò)你們的產(chǎn)品，但覺(jué)得不滿意 ” 每個(gè)銷售員都希望，這種拒絕最好不要經(jīng)常碰到。如果你的公司在售后服務(wù)方面做得很好，那它能生存下來(lái)并發(fā)展。但如果售后服務(wù)不盡如人意，那市場(chǎng)會(huì)告訴你售后服務(wù)應(yīng)是公司的一項(xiàng)重要任務(wù)，而你的公司最終被淘汰出局。事實(shí)上，大部分客戶評(píng)價(jià)公司和銷售員時(shí)，更看重在逆境中作出的反應(yīng)，而不是你一帆風(fēng)順時(shí)的表現(xiàn)。 這種情況可以求助于戴爾 卡耐基所提出的建議。他處理這種抱怨的原則是 “ 讓對(duì)方暢快淋漓地宣泄出來(lái) ” 。這一指導(dǎo)非常具有實(shí)用性，因?yàn)樽尶蛻艋驖撛诳蛻舳嘀v是 “ 顧問(wèn)型 ” 銷售方式的一種理念。 回復(fù)不滿意客戶或潛在客戶的電話手稿例文 陳小姐，我理解您所講的問(wèn)題，同時(shí)我想盡可能對(duì)此予以彌補(bǔ)。事實(shí)上，如果我是您，我也會(huì)與您有一樣的感覺(jué)。 9 月 19 日我正好到你們公司附近辦點(diǎn)事，您下午 3 點(diǎn)有空嗎？ 你能對(duì)付所有的拒絕理由嗎？ 以上下班這些例子告訴你，對(duì)拒絕理由做好充分的準(zhǔn)備必然會(huì)有所回報(bào)。你可能會(huì)遭遇拒絕，然而不會(huì)使你屈服。銷售員可以對(duì)所有的拒絕理由作出簡(jiǎn)單的、深思熟慮的回答。請(qǐng)注意，這些回答除了你的想法之外，還需要具有實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容。實(shí)際上當(dāng)你對(duì)你的回答進(jìn)行分析時(shí)，你會(huì)理解到你是在幫助你的客戶或潛在客戶獲利。如果你能夠幫助你的客戶或潛在客戶變得更加富有，那你應(yīng)該由于你的產(chǎn)品或服務(wù)而成為 “ 福音傳遞者 ” 。 本資 料來(lái)自 以上這些建議可以增加客戶開(kāi)發(fā)過(guò)程中成功的概率。請(qǐng)記住，如果客戶并不想見(jiàn)你，那才是無(wú)計(jì)可施。然而，查明這一信息無(wú)疑是件十分重要的事情。 通常，銷售員可以打兩次相同的電話來(lái)處理潛在客戶的拒絕和爭(zhēng)取得到約見(jiàn)的機(jī)針對(duì)。如果再打，談話將變得極不自然。銷售員不妨在以后的日子再打電話給這位潛在客戶。千萬(wàn)不要自斷退路。 5．邁向成功 邁向成功的四個(gè)步驟只是一個(gè)達(dá)到目的的簡(jiǎn)單公式：制訂目標(biāo)，擁有信心，持之以恒，充滿樂(lè)趣！ 制訂目標(biāo) 如果你自己連射擊的目標(biāo)都不知道，那你怎么可能打中目標(biāo)？在制訂目標(biāo)時(shí)，你要把目標(biāo)抬高 抬得特別高。別擔(dān)心達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)。如果你今天達(dá)不到，你可以重頭再來(lái)，或許 明天就能達(dá)到。努力再努力，即使失敗了，你也會(huì)比別人得到的收獲要多得多。 擁有信心 每個(gè)人都想成功，但有多少人認(rèn)為自己能夠達(dá)到他們生命中的理想呢？美國(guó)一位老師在部孩子們長(zhǎng)大了希望做什么時(shí)，結(jié)果基本相同：醫(yī)生、律師、或明星。只有一個(gè)例外，教室里的一個(gè)小男孩比爾，自豪地宣布他長(zhǎng)大要成為美國(guó)總統(tǒng)。不出所料，其他孩子都嘲笑比爾，但是當(dāng)你現(xiàn)在仔細(xì)想一想，他要做美國(guó)總統(tǒng)的雄心真的并非像當(dāng)時(shí)那樣被認(rèn)為是遙不可及的，每一代人都肯定會(huì)有他們的領(lǐng)導(dǎo)人，只要有人愿意從事這工作，為什么就不可能呢？ 持之以恒 拿破侖 希爾曾說(shuō)過(guò)： “ 每一失敗里面都孕育著一個(gè)相同或更大的希望 ” 。佛朗哥在《謀求生活的意義》的書中教導(dǎo)了我們持之以恒的真正含義。佛朗哥能夠忍受納粹死亡集中營(yíng)里的摧殘是因?yàn)閼?zhàn)后與家人團(tuán)聚的夢(mèng)想一直在激勵(lì)著他。人一個(gè)人的承受能力是超乎想象的，然而大多數(shù)人在稍遇挫折后便中途放棄了。 滿懷樂(lè)趣 有最痛苦的莫過(guò)于干一個(gè)自己沒(méi)有興趣的工作。客戶開(kāi)發(fā)的也是人生成功的秘密。滿懷興趣，去熱愛(ài)工作?？蛻糸_(kāi)發(fā)不是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)游戲。銷售員要保持一個(gè) “ 開(kāi)放的大腦 ” ，更重要的是滿懷樂(lè)趣的去學(xué)。就職業(yè)而言，沒(méi)有其他任何一種工作能勝過(guò)銷售業(yè)的機(jī)會(huì)和高 額回報(bào)。 客戶管理 1． 終生 客戶 價(jià)值 本資 料來(lái)自 一位畢業(yè)于美國(guó)名校的年輕律師，剛打完第一場(chǎng)官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔(dān)任律師的父親炫耀： “ 老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒(méi)結(jié)案？ ” 他父親回答道： “ 兒?。∧阒滥愦髮W(xué)昂貴的學(xué)費(fèi)是從哪里來(lái)的嗎？ ” 這顯然是過(guò)去那個(gè)年代的笑話。在現(xiàn)在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，如果沒(méi)能滿足顧客的需求，就會(huì)立即遭到撤換的命運(yùn)。因此，現(xiàn)在想要長(zhǎng)久地留住客戶，可不能再用過(guò)去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上徹底改變 ―― 要重視顧客 “ 終身價(jià)值 ” 的存在。 事實(shí)上，已經(jīng)有不 少企業(yè)正式而且試圖評(píng)估出顧客的終身價(jià)值，比方說(shuō)對(duì)福特汽車而言，當(dāng)你從選購(gòu)一輛汽車開(kāi)始，他們便預(yù)估你將會(huì)帶來(lái)至少 30萬(wàn)美元的價(jià)值。想想看，當(dāng) 30 萬(wàn)美元送上門時(shí)，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無(wú)微不至的服務(wù)嗎？ 雖然福特汽車因?yàn)橹匾曨櫩停钥蜑樽鸲晒?，但遺憾的是，大多數(shù)人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長(zhǎng)期的可觀利益。 根據(jù)日本知名企管顧問(wèn)角田識(shí)之的研究，一般交易活動(dòng)中買賣雙方的情緒熱度呈現(xiàn)出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開(kāi)始其熱忱便不斷升溫，到簽約時(shí)達(dá)到顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是 急劇降溫，售后服務(wù)就別提了。 然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務(wù)的時(shí)候，才赫然發(fā)現(xiàn)兩者的落差，求助無(wú)門。兩條虛線之所以有如此的 “ 剪刀差 ” ，就是賣主太過(guò)于短視而近利，反而忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)的顧客終身價(jià)值。此時(shí)顧客固然是悔不當(dāng)初，但這對(duì)企業(yè)而言，其實(shí)更是個(gè)難以彌補(bǔ)的傷害。 所以，當(dāng)我們要追求企業(yè)的發(fā)展，尤其希望能建立永久經(jīng)營(yíng)的事業(yè)體時(shí)，我們就必須把眼光放遠(yuǎn)，不但要重視顧客的眼前價(jià)值，更需要進(jìn)一步來(lái)創(chuàng)造、提高顧客的終身價(jià)值。 該怎么做呢？首先，當(dāng)然要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，使它能符合顧客的 “ 需求 ” ，更要符合其 “ 理 念 ” ，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的 “ 消費(fèi)體驗(yàn) ” ，讓其吸收、參與和感動(dòng)；培養(yǎng)出滿意的顧客，建立起對(duì)你的品牌的忠誠(chéng)，進(jìn)而與顧客一同分享、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。總而言之，需全方位的顧客滿意，才有顧客終身價(jià)值的產(chǎn)生。 所以我們可以歸結(jié)出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后服務(wù)，還要熱情地提供終身服務(wù)，培養(yǎng) “ 終身顧客 ” ，進(jìn)一步創(chuàng)造 “ 終身價(jià)值 ” 。請(qǐng)記住，唯有超越顧客的期待，方能達(dá)到全方位的 “ 顧客滿意服務(wù) ” ，進(jìn)而成就您自己的事業(yè)。 本資 料來(lái)自 2．客戶經(jīng)驗(yàn) 隨著客戶不斷從他們所購(gòu)買的產(chǎn)品中獲得經(jīng)驗(yàn)，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。最初，他們是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的的普遍的購(gòu)買者、購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。后來(lái)，他們成為了經(jīng)驗(yàn)豐富的行家，更愿意購(gòu)買價(jià)格低廉，無(wú)包裝形式并且固定可靠的產(chǎn)品。 John 是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師，他在兩年內(nèi)一直拜訪環(huán)球電子公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報(bào)，大量定單接連不斷，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組已將他的幾種改進(jìn)的產(chǎn)品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員。 現(xiàn)在他將越來(lái)越多的時(shí)間用在了采購(gòu)經(jīng)理的身上，與最初的接觸人，即新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組負(fù)責(zé)人的交往越來(lái)越少。一 天，開(kāi)發(fā)小組負(fù)責(zé)人突然請(qǐng)求與他見(jiàn)面，John 欣然答應(yīng)，也希望借此機(jī)會(huì)與他討論一下他計(jì)劃中的幾個(gè)產(chǎn)品。 會(huì)面時(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組負(fù)責(zé)人宣布，他們將要結(jié)束目前的項(xiàng)目， John 的改進(jìn)型產(chǎn)品的事宜，將由采購(gòu)經(jīng)理全權(quán)處理。 接著， John 與采購(gòu)經(jīng)理單獨(dú)會(huì)面，他試圖與該經(jīng)理建立起一種密切的合作關(guān)系，并期望能激發(fā)出采購(gòu)經(jīng)理足夠的興趣。他談到他以前與開(kāi)發(fā)小組合作十分愉快，并描繪了幾種新產(chǎn)品的構(gòu)想。采購(gòu)經(jīng)理卻打斷說(shuō)： “ 我也確實(shí)很愿意那樣，可是我得老實(shí)告訴你，我需要的只有三點(diǎn)：價(jià)格，價(jià)格，還是價(jià)格。你能提供嗎？ ” 對(duì)這位經(jīng)理的魯 莽， John 非常吃驚，他苦澀的一更笑道： “ 你知道我們并不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車。 ” 顯然，這話站不住腳。后來(lái)他已清楚意識(shí)到客戶的興趣已經(jīng)消失了。失去這么一個(gè)客戶，相當(dāng)于損失每年 500萬(wàn)美元的訂單，這一切都來(lái)得太突然了。 客戶經(jīng)驗(yàn)的影響 John 所遇到的是客戶經(jīng)驗(yàn)演變這樣一種營(yíng)銷現(xiàn)象。也就是說(shuō)，他的客戶是以前十分依賴于各種服務(wù)支持的無(wú)經(jīng)驗(yàn)的買者，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為有經(jīng)驗(yàn)的客戶，慚慚注重于產(chǎn)品其他方面的利潤(rùn)，在這個(gè)例子里就是產(chǎn)品價(jià)格。 John 手里拿著一張空空的訂單離開(kāi)了，因?yàn)樗匿N售部門沒(méi)有為他提供這種可預(yù)見(jiàn)的顧 客行為的轉(zhuǎn)變。如果早些意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變，他就會(huì)覺(jué)察到一些帶有預(yù)示性的跡象；采購(gòu)經(jīng)理越來(lái)越多地參與購(gòu)買決策，而對(duì) John 所提出的應(yīng)用興趣越來(lái)越少。 這說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題，它涉及了所有向別人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產(chǎn)品，公司都將不可避免地面臨由于客戶經(jīng)驗(yàn)的影響而造成的客戶轉(zhuǎn)變。若將其與產(chǎn)品發(fā)展周期聯(lián)系起來(lái)，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)。 本資 料來(lái)自 隨著客戶對(duì)產(chǎn)品越來(lái)越熟悉，他們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)廠家服務(wù)支持的價(jià)值越來(lái)越低。因此，他們的購(gòu)買策越來(lái)越集中在價(jià)格上。他們不再像 從前那樣購(gòu)買整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)品，而是將系統(tǒng)拆分成一些基本元件，向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時(shí)出售產(chǎn)品支持的 供 應(yīng)商敞開(kāi)大門。 無(wú)經(jīng)驗(yàn)的多面手 當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始階段時(shí)，大部分顧客對(duì)其是很不熟悉的。甚至隨著產(chǎn)品的不斷發(fā)展成熟，也將會(huì)繼續(xù)吸引無(wú)經(jīng)驗(yàn)的客戶，新客戶可以通過(guò)兩個(gè)特征加以辨別；他們是多面手，并且在作購(gòu)買決定時(shí)非常重視技術(shù)與應(yīng)用支持。 說(shuō)他們是多面手是因?yàn)楣驹诮佑|每一種新產(chǎn)品時(shí)，總是將任務(wù)分派給那些勝任傳統(tǒng)并且能夠應(yīng)付各種意外的人。在某些場(chǎng)合下，這些人會(huì)恰好是公司高層管理中的一員，這時(shí)因?yàn)橐苍S 公司中其他成員不愿承擔(dān)這個(gè)會(huì)因錯(cuò)誤決策而導(dǎo)致的 “ 仕途 ” 風(fēng)險(xiǎn)。其他的無(wú)經(jīng)驗(yàn)的顧客包括設(shè)計(jì)工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過(guò)為公司引進(jìn)主要新產(chǎn)品及工藝或使公司進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獲取報(bào)酬。 無(wú)經(jīng)驗(yàn)的客戶非常強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品支持，他們往往被一大串供應(yīng)商提供的便利，以及已被驗(yàn)證過(guò)的技術(shù)所吸引。他們的決策進(jìn)程非常緩慢，并且依賴于銷售商自始至終的引導(dǎo)。在這樣的一種市場(chǎng)條件下，那些具有強(qiáng)大銷售和客戶管理資源的銷售商就能夠高效地參與競(jìng)爭(zhēng)。而那些不愿或不能管理這種冗長(zhǎng)的決策進(jìn)程并且不能提供解決問(wèn)題方法的公司將失去這種類型 的客戶。 計(jì)算機(jī)工業(yè)的發(fā)展歷史，就可以告訴我們?cè)S多關(guān)于經(jīng)驗(yàn)客戶的情況及適用于他們的戰(zhàn)略。計(jì)算機(jī)工業(yè)起步于 20 世紀(jì) 60 年代，當(dāng)時(shí)一些大公司決定通過(guò)用計(jì)算機(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)大量地記錄保存，從而達(dá)到以較好的管理流動(dòng)資金領(lǐng)先于其他同行。由于購(gòu)買決定涉及到內(nèi)容信息流動(dòng)、過(guò)程的改變以及較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，所以往往由高級(jí)經(jīng)理委員會(huì)來(lái)作出決定，他們各有目的，因此決策一般會(huì)持續(xù) 18— 24個(gè)月。 IBM 從一開(kāi)始就占領(lǐng)了主個(gè)市場(chǎng)，因?yàn)樗哑滗N售戰(zhàn)略定位于無(wú)經(jīng)驗(yàn)購(gòu)買者。它的銷售程序包括可靠的（而不是技術(shù)先進(jìn)的）全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線 用于將來(lái)產(chǎn)品升級(jí)；強(qiáng)大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、服務(wù)和客戶管理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇。其定價(jià)戰(zhàn)略使得它的利潤(rùn)遠(yuǎn)比其他較小的競(jìng)爭(zhēng)者高得的多。 IBM 所采用的這種戰(zhàn)略令人生畏，很大程度上不是因?yàn)樗竺嬗兄鴱?qiáng)大的資源，而是因?yàn)榉狭藷o(wú)經(jīng)驗(yàn)多面手的市場(chǎng)。 相似的，機(jī)器人工業(yè)市場(chǎng)當(dāng)前也面臨著這樣一個(gè)狀況：