【文章內容簡介】 20 166 10 83 彎曲 10 176 5 88 裂紋 6 182 3 91 砂眼 4 186 2 93 其他 14 200 7 100 合計 200 100 圖 21 根據(jù)表 21 所作的排列圖 3. 應用 排列圖法 注意事項 1）因素的分類依據(jù) 不同，得到的排列圖也不同。 2）為關注“關鍵的少數(shù)”，在排列圖上通常把累計比率在 080%間的因素為A 類因素；在 80%90%間的因素 為 B 類因素；在 90%100%間的因素為 C 類因素。 3）其他項所占的百分比很大，則分類不夠理想，可換一個角度重新分類。 4）損失數(shù)據(jù)可用金額表示時，金額應用縱軸表示。 5）排列圖可用來確定對策的效果。對照采取措施前后的排列圖，研究對應項目的變化，可對措施的效果進行評價。 因果圖 1. 因果圖的概念 因果圖（ Cause and Effect Diagram）是 描述、整理、分析質量問題（結果）與影響質量問題的因素（原因）之間關系的圖，因其形狀如魚刺，故又稱魚刺圖（ Fishbone Diagram）。通過對影響質量的因素進行全面系統(tǒng)地整理和分析，可為明確影響質量的因素與質量問題之間的因果關系，最終找出解決問題的途徑提供有力支持。 020406080100120斷裂 擦傷 污染 彎曲 裂紋 砂眼 其他020406080100120不合格數(shù)累積比率（% ） 11 2. 因果圖的繪制步驟 1）確定質量問題。因果圖中的“結果”可根據(jù)具體需要選擇。 2）組織討論，盡可能找出可能影響結果的所有因素。由于因果圖是一種枚舉法，為了能夠把所有重要因素都能列舉上，繪制因果圖時，可以結合頭腦風暴法，暢所欲言，集思廣 益。 3）找出因果關系，在圖上以因果關系的箭頭表示。將質量問題寫在紙的右側，從左至右畫箭頭（主骨），將結果用方框框上。然后，列出影響質量結果的主要原因作為大骨，也用方框框上。列出影響大骨（主要原因）的原因，即第二層次要原因，作為中骨；再用小骨列出影響中骨的第三層原因，以此類推，展開到可制定具體對策為止。 4）根據(jù)對結果影響的程度，將對結果有顯著影響的重要原因用明顯的符號表示。 5）在因果圖上標出有關信息，例如標題、繪制人 、繪制時間等。 6）在因果圖上標明有關資料，例如產品、工序和小組的名稱、參加人員、繪制 日期等。 3. 因果圖示例 （見圖 22） 4. 因果圖方法注意事項 1）確定原因時應集思廣益，充分發(fā)揚民主。 2）末端原因應盡可能具體，直至能夠采取對策為止。 3）質量問題有多少，就要繪制多少張因果圖。 軸 頸 有 刀 痕機 床 操 作 者材 料 作 業(yè)環(huán) 境機 床 精 度不 夠主 軸 松 動軸 承 磨 損夾 具 磨損無 作 業(yè) 標 準情 緒缺 乏 作 業(yè) 技能未 經 培訓工 作 紀 律松 弛沒 有 積 極性薪 金低光 線 弱光 線 過強氣 溫 高冷 卻 液 不 標準中 心 孔 位 置 不正 確濃 度 不當上 道 工 序 加 工不 良切 削 速度轉 速 高進 給 量大刀 具 管 理 不善 圖 22 軸頸有刀痕的因果圖 檢查表 質量管理中強調“用數(shù)據(jù)說話”，因此，需要收集數(shù)據(jù)，并要求數(shù)據(jù)能夠清楚地反映現(xiàn)狀。實際收集數(shù)據(jù)時，方法要簡單，以使數(shù)據(jù)處理方便。通?？捎脵z查表來收集數(shù)據(jù)，并 做簡單分析。常用的檢查表有以下幾種： 1. 不合格項檢查表 表 22 是某產品最終檢查的檢查表。每發(fā)現(xiàn)一個不合格，檢查員就畫一個標記。通過不合格項檢查表，可獲得質量改進的重要線索。 2. 不合格位置檢查表 不合格位置檢查表對解決這類問題很有效。這種檢查表常在檢查表中所附的 12 產品草圖上標記各類不合格的位置。 表 22 不合格項檢查表 不合格種類 檢驗結果 小計 表面缺陷 正正正正正正 30 砂眼 正正正正 20 加工不良 正正正正正正正 正正 45 形狀不良 正 5 其他 正正 10 總計 110 頭腦風暴法 頭腦風暴法的概念 頭腦風暴法（ Brainstorming），又叫暢談法、集思法。它是采用會議的方式，引導每個參加會議的人圍繞每個中心議題（如質量管理），廣開言路，激發(fā)靈感，在自己的頭腦中掀起風暴毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨特見解的一種創(chuàng)造性思維方式。 頭腦風暴法的用途 頭腦風暴法在質量改進活動中的用途很廣，可以用來識別存在的質量問題并尋求解決辦法 ，還可以用來識別質量改進的潛在機會。 頭腦風暴法的應用步驟 頭腦風暴法的應用步驟可分為三個階段： 1. 準備階段 確定頭腦風暴會議的組織者，明確闡述會議的目的。 2. 引 發(fā)和產生創(chuàng)造性思維的階段 在這個階段最重要的是質量管理的領導者、推進者應熟悉并重溫頭腦風暴法的意義、實質和做法。 該階段要注意以下幾點： 1）與會者都是平等的，無領導與被領導之分。 2）與會者依次發(fā)表意見。 3）與會者可相互補充各自的觀點，但不能評價，更不能批評別人的觀點。 4）要當場把每個人的觀點毫無遺漏地記錄下來。 5）持續(xù)到無人發(fā)表意見為止。 13 6）最后要將每個人的意見重復一遍。 3. 整理階段 將每個人的觀點重述一遍，使每個成員都知道全部觀點的內容，去掉重復、無關的觀點，對各種見解進行評價、論證，最后，按問題進行歸納。 第 3 章 曲軸 扭轉減震器 質量改善 實踐 寧波拓普集團股份有限公司介紹 拓普，創(chuàng)建于 1983 年，是以汽車核心零部件研發(fā)、生產和銷售為主，為國際、國內各汽車制造商提供系統(tǒng) NVH 解決方案的集團企業(yè)。 在汽車領域，拓普主要有減震系列、隔音系列、懸架系列及電子系列四大類產品，共 3000 多個品種。 主 要客戶有：上海通用、一汽大眾、上汽通用五菱、長安福特、江鈴汽車、吉利汽車、神龍汽車、華晨集團 、北美通用、菲亞特克萊斯勒、德國奧迪、德國寶馬等。 拓普擁有一流的檢測設備，設立技術領先的 NVH 技術研發(fā)中心，并與國內外多家汽車制造商建立了良好的技術合作關系，能夠進行多類子系統(tǒng)與汽車的匹配設計，具備與汽車主機廠同步設計研發(fā)的能力。 自 1996 年以來，拓普先后通過 QS9000/ISO900 、 ISO1400ISO/TS1694 3C、 ISO/IEC1702 Q1 等第三方認證。 三十多年來，面對 不斷發(fā)展變化的市場環(huán)境，拓普始終堅持 誠信、求實、開拓、創(chuàng)新 ，充分利用各種優(yōu)勢資源，引進國際先進經營理念和管理系統(tǒng)，全面推進企業(yè)業(yè)務流程重組和內外部資源整合，在研發(fā)體系、采購體系、物流體系、生產體系、銷售體系、質量體系等方面實行精益化管理，已形成具有核心競爭力的拓普品牌，在國內外汽車行業(yè)中獲得良好信譽。 寧波拓普 減震 事業(yè)部 目前擁有三個位于寧波的生產基地，總占地面積 163，834 平方米，是拓普旗下重要生產基地之一。主要生產各類液壓懸置減震器、底盤系統(tǒng)減震器、橡膠減震器、連軸器、橡膠制品等十多類零部件。 減震系統(tǒng)工廠擁有英國 K5 及 K6 密煉機、日本全自動濕式噴砂清洗線、德國DESMA 注橡機、臺灣瓏琩注橡機、自動噴膠機、自動噴漆線等多臺先進的設施設備。生產配套能力為 600 萬輛 /年。 曲軸 扭轉減震器是 寧波拓普 減震 事業(yè)部 產品之一， 是發(fā)動機前端附件系統(tǒng)的重要零件之一，分為橡膠扭轉減震器、硅油扭轉減震器及橡膠硅油復合型扭轉減震器，基本結構一般由輪轂、慣性環(huán)、橡膠阻尼圈組成，大多安裝于 發(fā)動機 曲軸的前端 ,傳遞曲軸輸出的扭矩以驅動輪系附件。一個性能匹配良好的扭轉減震器能有效降低曲軸的扭轉振動，提高曲軸的疲勞壽命和降低發(fā) 動機的振動和噪聲。 14 圖 31 24105088 曲軸 扭轉減震器 SGE 單元線 曲軸扭轉減震器 質量改善 實踐過程 實施質量改進的一般步驟如下： 掌握企業(yè)質量問題現(xiàn)狀 ,確定改進項目；然后調查可能的原因，確定問題與原因之間的因果關系；制定對策，實施改進；對改進結果進行確認； 防止在發(fā)生和標準化 ； 對遺留的問題 繼續(xù)改進。 上述質量改進的步驟就是一個 PDCA 循環(huán)。將 PDCA 循環(huán)用于持續(xù)的質量改進，就能使產品、服務不斷的提高到更高的水平。 PDCA 循環(huán)最早由統(tǒng)計質量控制的奠基人 ， 介紹到日本，并由日本人進一步充實了 PDCA 循環(huán)的內容，所以 PDCA 循環(huán)又稱 戴明循環(huán) ， 是一種提高產品、服務或工作質量科學的工作程序 。 如圖 32 所示： 15 圖 32 PDCA 循環(huán) 循環(huán)分為四個階段： P (plan)—— 計劃 →D (do) —— 實施 →C (check) —— 檢查 →A (action) —— 處理。 第一個階段稱為計劃階段，又叫 P 階段。這個階段的主要內容是通過市場調查、用戶訪問、國家計劃指示等，搞清楚用戶對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。 第二個階段為 執(zhí)行階段，又稱 D 階段。這個階段是實施 P 階段所規(guī)定的內容，如根據(jù)質量標準進行產品設計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓。 第三個階段為檢查階段，又稱 C 階段。這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預期結果。 第四階段為處理階段，又稱 A 階段。 主要是總結成功經驗，實施標準化，然后按標準化進行 。 對于未解決的問題，轉入下一輪 PDCA 循環(huán)解決，為下一輪改進的策劃提供資料。 四個階段循環(huán)往復，沒有終點，只有起點。 PDCA 有如下 兩 個特點： （ 1） 大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企 業(yè)的工作作為一個大的 PDCA 循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的 PDCA 循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構成一個運轉的體系。 （ 2） 階梯式上升。 PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內容，更上一層樓。 圖 33 PDCA 上升示意圖 PDCA 可以細分八個步驟 （如表 31） ： 表 31 PDCA 實施步驟 16 階段 步驟 主要方法 P 分析現(xiàn)狀，找出 存在的質 量 問題 排列圖、直方圖、控制圖 分析影響因素及原因 因果圖 找出主要影響因素 排列圖、相關圖 針對主要原因制定措施計劃 回答 5W1H WHY？ WHAT？ WHERE？ WHO？ WHEN？ HOW？ D 執(zhí)行、實施計劃 C 檢查計劃執(zhí)行結果 排列圖、直方圖、控制圖 A 總結成功經驗，制定相應標準 制定規(guī)程及相關規(guī)章制度 把未解決的問題列入下個循環(huán) 確定改進項目 一般而言，把握問題所在就能找到改進的機會。顯在的 問題自不待言，從主動的角度看，挖掘潛在的問題更加重要。一些先進國家的企業(yè)的經驗表明，通過以下方式可使?jié)撛诘膯栴}顯現(xiàn)化。一是將現(xiàn)狀與應具有的良好狀態(tài)作比較，從兩者差距來找問題；另外也可以從安全生產（ Safety）、產品質量（ Quality