【文章內(nèi)容簡介】 90 年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都 以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當(dāng)期業(yè)績的 30%至 40%為計算方式，會進(jìn)行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。 雖然激勵制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實(shí)施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦 法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。 細(xì)究這些保險業(yè)務(wù)員的來源動機(jī)，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎金過日子， 誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。 策劃要求： 針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營目標(biāo)。 二、案例分析 背景描述： 李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經(jīng)理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經(jīng)過面談后，李娜認(rèn)為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件。可是，兩星期后銷售部經(jīng)理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進(jìn)行面談。 李娜：李勇，我想和你談?wù)?。希望你能改變你的主意? 李勇：我不這樣認(rèn)為。 李娜：那么請你告 訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？ 李勇：不是。實(shí)際上我還沒有其他工作。 李娜：你沒有新工作就提出辭職？ 李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。 李娜：能夠告訴我為什么？ 李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產(chǎn)品培訓(xùn)要一個月后才進(jìn)行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學(xué)習(xí)。 10 第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽，要我去公關(guān)部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產(chǎn)品培訓(xùn)課程開課的前一天 ， 有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排 公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓(xùn)，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。 李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。 問題： 你認(rèn)為這家公司新員工培訓(xùn)存在哪些問題？ 針對此案例，結(jié)合相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，就如何避免上述問題提出你的建議。 背景描述： 王永所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費(fèi)品的制造業(yè)企業(yè)，這幾年公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，平均每年都有 10％以上的增長，雖然近兩年國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎 實(shí)的管理基礎(chǔ)，公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)發(fā)展。公司這幾年一直采用目標(biāo)管理（ MBO）這一管理工具，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置，并且強(qiáng)調(diào)所有目標(biāo)都必須是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。同時，公司在四年前成功運(yùn)行了一套企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ ERP），這套計算機(jī)管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流達(dá)到最優(yōu)化，而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化，目標(biāo)設(shè)定具體化，并對目標(biāo)的績效反饋有很大幫助。目標(biāo)管理與 ERP 系統(tǒng)相輔相成，使公司具備了良好的管理基礎(chǔ)，并形成了目前的企業(yè)文化。 王永于五年前進(jìn)入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)管理部共有四位 員工，他們是進(jìn)入公司一年的 B 先生， C 小姐，進(jìn)入公司 3 年的 D 先生與 E 小姐。在進(jìn)入此部門兩星期后，王永了解到B 先生做事有條理，交給他做的事總能有計劃的完成，但是 B 先生在工作中主動性不夠。 C 小姐活潑開朗，經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點(diǎn)子，但是做事條理性欠缺。 D 先生從公司剛成立就已在此部門工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且工作積極主動。 E 小姐與 D 先生同為公司資深員工，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，且公司人緣很好，在公司各個部門都有好朋友。 在四年前公司 ERP 系統(tǒng)成功上線后，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，王永負(fù)責(zé)的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責(zé)： （ 1） 制作生產(chǎn)計劃，主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預(yù)測及公司財務(wù)部門的庫存目標(biāo)，結(jié)合工廠產(chǎn)能計劃，制作年度、季度、月度的生產(chǎn)計劃。 （ 2）制作產(chǎn)能計劃，主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能計劃，通常每年定期核查，平時如有變化就需及時更改。 （ 3）安排日常生產(chǎn)排程，主要將客戶訂單及生產(chǎn)計劃變成生產(chǎn)指令下達(dá)給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。 （ 4）制作采購計劃，系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)計劃及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生基礎(chǔ) MRP 計劃，經(jīng)過人為整合下達(dá)采購指令下達(dá)給采購部門采購原料。 （ 5）制作分銷資源計劃，由于公司在全國各地有五個倉 庫向各地發(fā)貨，所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品，安排運(yùn)輸，同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。 王永利用業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會，將手下四位員工的工作職責(zé)進(jìn)行了重新劃分，經(jīng)驗(yàn)豐富的 D 先生被安排負(fù)責(zé)制作生產(chǎn)計劃與產(chǎn)能計劃，同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的 E 小姐負(fù)責(zé)制作分銷資源計劃。 B 先生負(fù)責(zé)安排日常生產(chǎn)排程， C 小姐負(fù)責(zé)制作采購計劃。由于部門內(nèi)所有人在公司上 ERP 項(xiàng)目的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓(xùn)，同時又都有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。 由于本部門工作完成情況要與其他部門的配合，所有的工作都 需要與人溝通才能完成，如要完成生產(chǎn)計劃，不僅要與本部門生產(chǎn)排程、采購計劃、分銷計劃充分溝通，還需要與市場部、財務(wù)部、研發(fā)部、技術(shù)部、工程部等部門進(jìn)行有效的溝通，同樣制作分銷計劃，不僅要與本部門的生產(chǎn)排程進(jìn)行溝通，還要與工廠倉庫、運(yùn)輸公司、各經(jīng)營部客戶服務(wù)人員、市場部人員、各地倉庫等進(jìn)行溝通。所以王永在部門內(nèi)一直強(qiáng)調(diào)溝通的重要性，并積極提倡協(xié)同配合，使大家都明了每個人的工作都需要部門內(nèi)其他人員的幫助才能完成。而要做到這點(diǎn)，大家都知道互相信任、互相幫助、開誠布公的重要性。 由于在生產(chǎn)管理部門內(nèi)各成員的工作都相輔 相成、互相依賴，大家都有了解別人工作的愿望，王永要求各成員將各自的具體工作寫成流程形式，并包括各類細(xì)節(jié)，供部門內(nèi)所有人員參考，還鼓勵大家互相學(xué) 11 習(xí)彼此的工作，而且規(guī)定每年必須輪換工作，由于大家的工作業(yè)績都互相依賴，大家都努力學(xué)習(xí)他人的工作、他人的長處，同時努力幫助他人克服缺點(diǎn)，至今部門內(nèi)所有人都具備單獨(dú)完成各項(xiàng)工作的能力。 王永在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念，他本人就一直提出各種各樣新的觀點(diǎn)和想法來幫助大家更好的完成工作，而一般 D 先生會幫助王永將他的觀念落實(shí)，如制定操作程序等等， B 先生和 C 小姐也經(jīng)常會對這些觀念提些 建議，而 E 小姐小心謹(jǐn)慎，她會考慮新觀點(diǎn)對各方面的影響。由于王永的倡導(dǎo)，部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如 鼓勵提出不同意見 、 不能提出改進(jìn)意見，就不要反對別人的觀點(diǎn) 、 不提出改進(jìn)意見，就完全按別人意見做 等等。 經(jīng)過這幾年的成長，生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，部門內(nèi)的成員都以在這個團(tuán)隊(duì)中工作為榮。 問題： 請分析王永是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的。 你能從王永的成功經(jīng)驗(yàn)得到什么啟示？ ： 彭德爾頓百貨公司的總部設(shè)在芝加哥，一位顧 問與該公司的一些高級管理人員討論有關(guān)管理質(zhì)量的問題。常務(wù)副總裁問起在管理者發(fā)展方面是否有一些概括性的原則。他對顧問講， 我們知道你對于各種類型的企業(yè)中各個層次管理人員的培養(yǎng)發(fā)展有各種豐富經(jīng)驗(yàn)，你是否已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了什么接近于普通真理或者說原則的東西 ? 顧問回答說： “ 盡管我不想斷言在管理者發(fā)展這一方面有普遍原則，但我堅(jiān)信管理者發(fā)展計劃的作用。首先，企業(yè)最高層管理人員 不論是大的部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理或企業(yè)總經(jīng)理 必須詳細(xì)地了解提出的管理者發(fā)展計劃要求完成的內(nèi)容，必須確信這種計劃是必由之路，必須有耐心和決心去促使每 一個管理人員把理論與實(shí)踐結(jié)合起來。 ” “ 其次，計劃必須由業(yè)務(wù)經(jīng)理來實(shí)施，而不是由顧問或人事部門來實(shí)施。第三，對每一項(xiàng)計劃的評價都應(yīng)以其對公司成果所作的貢獻(xiàn)為依據(jù)。最后，我肯定當(dāng)主要的高層管理人員對計劃失去了直接興趣，不再與計劃保持聯(lián)系時，計劃的質(zhì)量和效果就會降低。 ” 常務(wù)副總裁說： “ 我們怎么能像你所說的那樣直接地參與這類訓(xùn)練計劃呢 ?我們有這么多的事要做，而且，正因?yàn)槿绱耍覀儾旁谌耸虏块T里設(shè)了一個培訓(xùn)科。 ” 請回答： ?如果同意，作為人力資源部經(jīng)理，你怎樣完成他認(rèn)為要做的工作 ? ? 參考答案 一 .項(xiàng)目策劃：參考答案 ：參考答案 問題分析： 由于公司往常沒有做人力資源需求預(yù)測的工作，致使公司人力青黃不接，解決知道在于良好的預(yù)測技術(shù)。人力資源需求預(yù)測是以組織目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)各種環(huán)境的變化，主觀或運(yùn)用科學(xué)的方法，預(yù)測未來企業(yè)所需的人力資源需求，其預(yù)測方法種類繁多，大致可分為判斷法、數(shù)學(xué)統(tǒng)計方法以及計算機(jī)仿真法，透過以上資料的提供，可采用數(shù)學(xué)統(tǒng)計方法中的馬可夫鏈法 (Markov)。轉(zhuǎn)換矩陣或稱馬可夫鏈法(Markov)，是一種可以用來進(jìn)行組織內(nèi)部 人力資源供給預(yù)測的方法，其方式乃是找出過去人力資源變動的規(guī)律，用以來推測未來人力變動的趨勢。此方法適用于外在環(huán)境沒有大變動的時候，否則難以用過去的情況預(yù)估未來。（ 5 分） 項(xiàng)目策劃：（若采用其它可行的方法，也可參照給分） 1. 在上表中，有四種職位階層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級會計師和會計員，其職位間調(diào)動的比率分別記錄在表內(nèi)，根據(jù)過去的歷史資料，計算每一個職位以某時期到另一時期間兩個工作之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷史平均百分比，計算求出每個工作中人員變動的概率。（ 5 分） 表 1 歷史平均百分比 職位 合伙人 經(jīng)理 高級會計師 會計師 年度 離職 升為合伙人 離職 升為合伙人 升為經(jīng)理 離職 升為高級會計師 離職 1995 1996 12 1997 1998 1999 平均 。中天會計事務(wù)所各個階層的員工流動概率矩陣及各職位人數(shù)，如何以轉(zhuǎn)換矩陣計算出下一期間各階層員工內(nèi)部員工供給量，將人數(shù)乘上各個比率，即可 預(yù)估出下一期員工可能調(diào)動的情況。（ 5 分） 表 2 員工流動概率矩陣 職位 員 工 調(diào) 動 的 概 率 人數(shù) P M S A 離職 合伙 人 P 40 經(jīng)理 M 80 高級會計師 S 120 會計 員 A 160 3 中的這些數(shù)據(jù)將期初人員數(shù)量與 每一種工作人員變動概率相乘，然后縱向相加就可得出組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量，其情況如表 3 所示。（ 5 分） 表 3 員工流動人數(shù)預(yù)測 職位 人數(shù) 員工調(diào)動的預(yù)估 P M S A 離職 合伙人 P 40 32 8 經(jīng)理 M 80 8 56 16 高級會計師 S 120 6 6 96 12 會計員 A 160 24 104 32 預(yù) 計的人員供給量 46 62 120 104 68 ：參考答案 問題分析： 天龍公司認(rèn)為大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生是生力軍，有很多長處，希望招聘的應(yīng)屆大學(xué)生人數(shù)能達(dá)到占總招聘人數(shù)的 50%。但是，這幾年，由于很多畢業(yè)生工作幾年后想出國，流失嚴(yán)重，使得天龍公司的應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生下降，只占總招聘人數(shù)的 10%~20%，但是以長遠(yuǎn)的目標(biāo)，總經(jīng)理要求達(dá)到 50%。所以必須策劃一個有效率的校園招聘活動，才能達(dá)到校園招聘主要目標(biāo)： (1)尋找并篩選出最優(yōu)秀且適合的候選人； (2)將他們吸引到天龍公司工作， (3)將 人才留住。（ 3 分） 校園招聘活動策劃，可以從下列幾個方面進(jìn)行工作： （一）進(jìn)行招聘分析 在進(jìn)入招聘活動之前，首先應(yīng)該做招聘分析，來估計對長期或短期所需要的新的特定人才的必要條件及人數(shù)。（ 1 分） （二）準(zhǔn)備職位申請書 對新職位的每一項(xiàng)要求都要被闡述成描述該工作所需要的工作職責(zé)、工作技能及能力的申請書。（ 2 分） （三）挑選學(xué)校并制訂招聘日程表 挑選學(xué)校要考慮下列幾點(diǎn)： (1)要考慮學(xué)校的專業(yè)設(shè)置和其名聲。 (2)要考慮校園的位置和工作地點(diǎn)的位置，兩個地點(diǎn)相隔太遠(yuǎn)，不僅會增加招聘成本，而且，申請者也很可能不愿意接 受離家鄉(xiāng)太遠(yuǎn)的地方的工作。 (3)過去公司在該學(xué)校進(jìn)行校園招聘時的成功率，即 M 公司在校園招聘中提供