【文章內(nèi)容簡介】 培訓，我們可以擁有無數(shù)有效的領導者。 1. 三種極端領導行為理論 20 世紀 30 年代，美國心理學家和行為學家 庫爾特勒溫（ Kurt Lewin）、諾那德利比特（ Ronald Lippitt）、諾爾弗懷特（ Ralph White）等共同研究，確定出三種極端的領導風格： 一是獨裁型或?qū)Ｖ菩?，即領導者把一切權力集中于個人，一切由領導者個人決定，下屬執(zhí)行， 即靠權力和強制命令讓人服從 ； 二是民主型，即領導者鼓勵下屬參與管理，共同討論商議，集思廣益后作出決策； 三是放任型，即領導者對下屬采取自由放任的態(tài)度，下屬愿怎樣工作就怎樣工作，領導不采取任何后續(xù)跟進工作。 勒溫在試驗中發(fā)現(xiàn)：在獨裁型領導的團隊中，各團員攻擊性言論很多 ，而在民主型團隊中彼此則比較友好；在獨裁型領導的團隊中，團員對領導者服從，但表現(xiàn)自我或引人注目的行為多，而在民主型領導的團隊中，彼此以工作為中心的接觸多；獨裁型團隊中的成員多以“我”為中心，而民主型領導的團隊中“我”字使用頻率較低且具有“我們”的感覺；當試驗導入“挫折”時，獨裁型團隊彼此推卸責任或人身攻擊，民主型團隊則團結(jié)一致，試圖解決問題；在領導者不在場時，獨裁型團隊工作動機大為降低，也無人出來組織作業(yè)，民主型團隊則像領導在場一樣繼續(xù)工作；獨裁型團隊對團隊活動沒有滿足感，民主型團隊的成員則對團隊活動有較高 的滿足感。 勒溫根據(jù)試驗結(jié)果證明，不同領導風格對群體行為產(chǎn)生不同的影響：放任型領導風格下的工作效率最低；獨裁型領導風格下，雖然通過嚴格管理使員工達到了工作目標，但員工的消極態(tài)度和情緒顯著增強；民主型領導風格下的工作效率最高。領導者應根據(jù)自身素質(zhì)、能 12 力以及客觀環(huán)境、工作性質(zhì)、被領導者等條件，確定以某種領導方式為主，并輔之其他方式。實際管理情境中，大多數(shù)領導者所采取的領導風格是一種混合型風格。 2. 連續(xù)統(tǒng)一體理論 坦南鮑母 (R． Tannenbaum)與施密特 (w． H． Schmidt)指出，民主與專制僅 是兩個極端的情況。這兩者中間還存在著許多種領導行為，從而他們提出了領導連續(xù)統(tǒng)一體理論，如圖41 所示。圖的左端是獨裁的領導行為，右端是民主的領導行為。所以形成這兩個極端， 首先是基于領導者對權力的來源和人性的看法不同，獨裁的領導者認為權力來自于職位，人生來懶惰而沒有潛力，因而一切決策均由領導者親自做出；而民主型的領導者則認為，權力來自于群體的授予和承認，人受到激勵能自覺、自治地發(fā)揮創(chuàng)造力，因此決策可以公開討論，集體決策。其次獨裁型領導比較重視工作，并運 用權力支配影響下級，下屬的自由度較小；而民主型領導重視群體關系，給予下屬以較大的自由度。領導行為連續(xù)統(tǒng)一體從左至右，領導者運用職權逐漸減少，下屬的自由度逐漸加大，從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P系為重。圖的下方依據(jù)領導者把權力授予下屬的程度不同，決策的方式不同，形成了 領導方式“連續(xù)流”。因此可供選擇的領導方式不是僅民主與獨裁兩種而是七種。 領導方式連續(xù)流理論并未提出某種領導方式好與不好，而是提供了一系列可供選擇的領導行為，具體采用哪種行為由領導者根據(jù)自身的因素、下屬方面的因素和環(huán)境方面的因素而定。 但是在圖中 把獨裁和以工作為重、將民主和以關系為重聯(lián)系在一起并且等同起來；將工作為重與關系為重、將領導的職權與下屬的自由度互相對立起來，而且僅從領導的決策過程、群眾的參與程度來劃分領導方式，這些都是不全面的。 3. 管理系統(tǒng)理論 1947 年以后，行為科學家利克特（ Rensis Likert）將領導行為連續(xù)統(tǒng)一體作了進一步的圖 41 領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 ① 領導者作出并宣布決策要求下屬執(zhí)行 ② 領導者“銷售”決策 ③ 領導者作出決策并允許提 問 ④ 領導者作出可修改的暫行決策 ⑤ 領導者提出問題并征求意見后再作出決策 ⑥ 領導者規(guī)定界限讓下屬作出決定 ⑦ 領導者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權 下屬的自由領域 領導權威的運用 加強下屬的權力和影響 增強領導的權力和影響 13 推演并和他的同事們以數(shù)百個組織為對象，對領導方式進行了大量的研究，以確定領導者行為特征及其與工作績效的關系。通過研究，他們發(fā)現(xiàn)了 4 類基本的領導形態(tài)。如圖 42所示。 系 統(tǒng) 1 稱為剝削式的集權領導。在這種領導形態(tài)中，管理層對下級缺乏信心，下級不能過問決策的程序。凡屬決策，大都是由管理上層作出，然后以命令的形式宣布，必要時以威脅和強制的方法執(zhí)行。上級和下級之間的接觸都是在一種互不信任的氣氛下進行的。機構中如有非正式組織，對正式組織的目標通常持反對態(tài)度。 系統(tǒng) 2 稱為仁慈式的集權領導。在這種領導形態(tài)中管理階層對下層職工有一種謙和的態(tài)度，決策權力仍控制在最高一級，下層能在一定的限度內(nèi)參與，但仍受高層的制約。對員工的激勵有獎勵也有實際的懲處。至于機構中的非正式組織，可能會反對正 式組織的目標，但卻不一定會反對正式組織。 系統(tǒng) 3 稱為協(xié)商式的民主領導。在這種領導形態(tài)中，上級對下級有相當程度的信任，但不完全信任。雖然主要的決策權掌握在高層手里，可是下級也能作具體問題的決策。雙向溝通顯然可見，且在相當信任的情況下進行。機構中的非正式組織，有時對正式組織的目標表示支持，有時也會作輕微的阻抗。 系統(tǒng) 4 稱為參與式的民主領導。在這種領導形態(tài)中，管理階層對部屬有完全的信任，決策采取高度的分權化。既有自上而下的溝通，也有自下而上的溝通，還有橫向和斜向的溝通。上下級之間的交往體現(xiàn)出充分的友誼和信 任，正式組織和非正式組織往往融為一體。 利克特認為，系統(tǒng) 1與系統(tǒng) 4是兩種極端的領導方式。系統(tǒng) 1 的領導者具有高度的以工作為中心的意識，為集權式的領導者；而系統(tǒng) 4 則為高度的以人為中心的民主式的領導者。經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，具有高成就的領導者，大部分在連續(xù)流的右端（即系統(tǒng) 4），而低成就的領導者，大部分在連續(xù)流的左端（即系統(tǒng) 1）。他們得出結(jié)論：凡是有最佳績效的領導者，都是以職工為中心的領導者，他們在從事領導工作中，都會 關心職工中的“人情面”，同時設法在職工中結(jié)成一種有效的工作群體，著眼于高度績效的目標。 4. 領導行為四分圖 1945 年，美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所發(fā)起了對領導行為進行研究的熱潮。一開始，研究人員列出了 1000 多種刻畫領導行為的因素，通過逐步概括和歸類，最后將領導行為的內(nèi)容歸納為兩個方面，即著手組織與體貼精神。所謂著手組織是指領導者規(guī)定他與工作群體的關系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序的行為。它包括設計組織機構，明剝削式的 集權領導 仁慈式的 集權領導 協(xié)商式的 民主領導 參與式的 民主領導 系統(tǒng) 1 系統(tǒng) 2 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 圖 42 利克特模式 集權領導 14 確職責權力，相互關系和溝通辦法，確定工作目標與要求，制定工作程序、工作方法與制度。所謂體貼精神是建立領導者與被領導者之間的友誼、尊重、信任關系方面的行為。它包括尊重下 屬的意見，給下屬以較多的工作主動權，體貼他們的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關心群眾，作風民主等。 研究者認為，上述這兩類因素不是互相排斥的，可以而且應該把它們結(jié)合起來。一個領導者必須在組織的要求和職工的個人需要、工作和體諒之間加以調(diào)節(jié)，找出最恰當?shù)慕Y(jié)合方式。他們首創(chuàng)用兩根軸線的圖示法來表示領導行為，畫出了表示體貼同組織這兩類因素多種結(jié)合情況的四分圖，如圖 43 所示。 俄亥俄州立大學的這項研究工作有重要的意義，為以后的許多類似研究奠定了基礎。如“管理方格 法”就是以此為基礎而發(fā)展起來的。 5. 管理方格理論 美國得克薩斯州立大學教授羅伯特布萊克與珍妮莫頓發(fā)展了領導風格“二維觀”， 關心生產(chǎn) 3 9 8 7 6 5 4 2 1 關 心 人 圖 44 管理方格 8 7 6 5 4 2 1 3 9 圖 43 領導行為四分圖 高 高 體貼 低 組織 低體貼 低組織 高體貼 高 組織 低體貼 高組織 高體貼 低組織 低 15 在“關心人’和“關心生產(chǎn)”的基礎上，于 1964 年提出了管理方格論，管理方格理論如圖44 所示，橫坐標表示領導者對生產(chǎn)的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度，各分成 9 等，從而生成了 81 種不同的領導類型。但是，管理方格理論主要強調(diào)的并不是產(chǎn)生的結(jié)果，而是領導者為了達到這些結(jié)果應考慮的主要因素。在評價領導者時，可根據(jù)其對生產(chǎn)和員工的關心程度在圖上尋找交 叉點，即他的領導行為類型。布萊克和莫頓在 81個方格中，主要闡述了最具有代表性的類型： 貧乏型（ 式）領導。以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份。 鄉(xiāng)村俱樂部型（ 式）領導。對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基礎，但不重視生產(chǎn)。 任務型（ ）領導。只注重任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度。 團隊型（ 式）領導。工作的完成來自于員工的奉獻，由于組織目標的“共同利益關系”而形成了相互依賴，創(chuàng) 造了信任和尊重的關系，通過協(xié)調(diào)和綜合相關活動而提高任務效率與工作士氣。 中庸之道型（ 式）領導。通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能。 到底哪一種領導形態(tài)最佳呢？布萊克和莫頓組織了許多研討會。參加者中絕大多數(shù)人認為 型最佳，但也有不少人認為 型最佳，還有人認為 型最佳。后來布萊克和莫頓指出哪種領導形態(tài)最佳要看實際工作效果，最有效的領導形態(tài)不是一成不變的，要依情況而定。 隨著領導行為研究的不斷深人，人們越來越關心領導行為風格和被領導者的特征、管理情境等 特征的關系，研究者們提出了若干領導行為權變理論。 權變領導理論 權變理論認為，領導是在一定環(huán)境條件下通過與被領導者的交叉作用去實現(xiàn)某一特定目標的一種動態(tài)過程。領導的有效行為應隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化，權變理論因此也叫情境理論。 1. 費德勒模型 菲德勒模型是心理學家菲德勒經(jīng)過 15 年的研究于 1967 年提出的，通常稱為菲德勒權變模型或菲德勒權變理論。菲德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；情境對領導者的控制和影響程度。費德 勒開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷（ Least Preferred Coworker Questionnaire， LPC），用以測量個體是任務取向型還是關系取向型。另外，他還分離出 3 項情境因素：領導者 — 成員關系、任務結(jié)構和職位權力，他相信通過操作這 3項因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配，如圖 45 所示。 16 圖 45 菲德勒權變模型 該模型內(nèi)容描述如下： （ 1）確定領導風格。 費德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基礎領導風格，因此他首先試圖發(fā)現(xiàn)這種基礎風格是什么。為此目的，他設計了 LPC 問 卷，讓作答者回想一下自己共事過的所有同事，并找出一個最難共事者，在 LPC 問卷的回答基礎上，可以判斷出最基本的領導風格。如果很樂于與同事形成友好的人際關系，也就是說，如果你把最難共事的同事描述得比較積極（ LPC 得分高），費德勒稱你為關系取向型；相反，如果你對最難共事的同事看法比較消極（ LPC 得分低），你可能主要感興趣的是生產(chǎn)，因而被稱為任務取向型。另外，有大約 16%的回答者分數(shù)處于中間水平，很難被劃入任務取向型或關系取向型中進行預測，因而下面的討論都是針對其余 84%的人進行的。 費德勒認為一個人的領導風格是與 生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。這意味著如果情境要求任務取向的領導者，而在此領導崗位上的卻是關系取向型領導者時，要想達到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領導者。 （ 2）確定情境 用 LPC 問卷對個體的基礎領導風格進行評估之后，需要再對情境進行評估，并將領導者與情境進行匹配。費德勒列出了 3 項維度，他認為這是確定領導有效性的關鍵要素。它們是領導者 — 成員關系、任務結(jié)構和職位權力，具體定義如下： 領導者 — 成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。 任務結(jié)構：工作任務的程序 化程度（即結(jié)構化或非結(jié)構化）。 職位權力：領導者擁有的權力變量（如聘用、解雇、訓導、晉升、加薪等）的影響程度。 費德勒模型的下一步是根據(jù)這 3項權變變量來評估情境。領導者 — 成員關系或好或差，任務結(jié)構或高或低，職位權力或強或弱。他指出，領導者 — 成員關系越好，任務的結(jié)構化程關系導向 任務導向 17 度越高，職位權力越強，則領導者擁有的控制和影響力也越高