【文章內(nèi)容簡介】 比較強烈。 錯誤。根據(jù)戴維 .麥克利蘭的研究，對主管人員來說，成就需要比較強烈。 38．表彰和 獎勵能起激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。 錯誤。 39．為了實現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴格按照計劃的標準來檢查，應加強剛性原則，避免靈活性原則。 錯誤。為了提高控制系統(tǒng)的有效性，就要使控制系統(tǒng)具有一定的靈活性。 40．全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全體管理人員參與的全過程的質(zhì)量管理。 正確。 41．一般來說，彈性預算控制性強，但對環(huán)境的適應性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。 錯誤。一般來說，剛性預算控制性強，但對環(huán)境的適應性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。 42．組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確 保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制。 正確。 43．控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)。 正確。 44．控制的基本過程包括三個步驟，即制定控制標準、分析控制標準和衡量工作績效。 錯誤?？刂频幕具^程包括三個步驟，即制定控制標準、衡量工作績效和糾正偏差。 45．今天的沖突理論認為，管理者的任務是消除沖突。 錯誤。今天的沖突理論認為，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。 46．現(xiàn)代沖突理 論認為，管理者應盡可能防止和消除沖突。 錯誤。今天的沖突理論認為，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。 47．非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免。 錯誤。非正式溝通在組織中的存在是必然的，是無法加以消除的。非正式溝通既有其積極的一面，也有其消極的一面。管理者應了解它并學會利用它，發(fā)揮它在組織溝通中的積極作用。 三．簡答題或論述題 《管理學基礎》問答題（簡答題、論述題）輔導 管理的性質(zhì)。 （ 1）管理的二重性：自然屬性和社會屬性。 （ 2）管理的科學性。 （ 3）管理的藝術性。 組織與外部環(huán)境的關系。 一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應。 泰羅科學管理理論的內(nèi)容。 （ 1）制定科學的作業(yè)方法（ 2）科學地選擇和培訓工人（ 3）實行有差別的計件工資制 （ 4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開（ 5）實行職能工長制（ 6）在管理上實行例外原則 人際關系學說的內(nèi)容和意義。 （ 1）職工是“社會人”。 （ 2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關鍵。 （ 3）企業(yè)存在著“非正式組織” 梅奧認為，在共同工作過程中，人們必然產(chǎn)生 相互聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，會自然形成一種行為準則、形成一種慣例，要求個人服從，這就構成了“非正式組織”。“非正式組織”與“正式組織”有很大的區(qū)別：在“正式組織”中是以效率的邏輯為標準，而在“非正式組織”中是以感情的邏輯為標準的?！罢浇M織”與“非正式組織”共同存在，相互依存，對生產(chǎn)效率的提高都有很大的影響。 現(xiàn)代管理理論內(nèi)容 二戰(zhàn)以后，管理思想得到了豐富和發(fā)展，形成了眾多的流派，美國著名管理學家孔茨稱之為“管理理論的叢林”。 （ 1）管理過程學派 管理過程學派的創(chuàng)始人是法約爾，其代表人物包括孔茨、奧唐奈 ，其主要觀點是把管理學說與管理職能聯(lián)系起來，專門研究管理過程和管理職能。 （ 2）經(jīng)驗學派 經(jīng)驗學派的代表人物是德魯克、戴爾，主張通過分析經(jīng)驗、案例來研究管理問題。 （ 3）系統(tǒng)管理學派 系統(tǒng)管理學派強調(diào)以系統(tǒng)的觀點來研究管理問題。 （ 4）決策理論學派 決策理論學派的代表人物是西蒙，他認為，管理就是決策：管理活動的全部過程都是決策過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務，管理人員應該集中精力研究決策問題。西蒙將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。 （ 5）管理科學學派 管理科 學學派是運用數(shù)學模型和計算機技術來進行管理決策，以提高經(jīng)濟效益。 （ 6）權變理論學派 權變理論學派認為，管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實際情況而定，即所謂“權宜應變”。 企業(yè)文化理論。 企業(yè)文化理論在 20世紀 80年代發(fā)源于美國，但企業(yè)文化的實踐卻首先在日本得到較快的發(fā)展。 企業(yè)文化是指在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個部分組成：（ 1）企業(yè)精神；（ 2）企業(yè)作風；（ 3）企業(yè)形象。 企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：（ 1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行 為起著導向作用；（ 2）對企業(yè)文化具有凝聚和激勵作用；（ 3）對員工行為具有約束和輻射作用。 目標管理的實施過程。 目標管理實施過程一般可以分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。 （ 1）目標建立。 建立企業(yè)目標首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標。 傳統(tǒng)的目標設定過程是單向的，由上級給下級設定目標，即由企業(yè)領導者設定，然后分解成各級目標，最后落實到個人目標。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法，要求企業(yè)員工參與目標的設立。 常用的有自上而下的目標制定 法和自下而上的目標制定法。 （ 2）目標分解。 把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標和個人目標。要使所有員工都樂于接受企業(yè)的目標，明確自己應承擔的責任。 （ 3）目標控制。 為保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，管理者必須進行目標控制，隨時了解目標實施情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并協(xié)助解決。必要時，也可以根據(jù)環(huán)境變化對目標進行一定的修正。積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。 （ 4）目標評定與考核。 目標管理注重結果，對部門及個人目標的完成情況必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價活動， 肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。 目標管理的優(yōu)越性。 目標管理主要有以下優(yōu)點： （１）能有效地提高管理的效率（２）能有助于企業(yè)組織機構的改革 （３）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標（４）能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動 決策及其特征。 決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。西蒙說：“決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策。” 決策具有這樣的特征：一是超前性；二是目標性 ；三是選擇性；四是可行性；五是過程性；六是科學性。 1決策應 遵循 的原則。 一是滿意原則；二是分級原則；三是集體和個人相結合的原則；四是定性分析和定量分析相結合的原則；五是整體效用原則。 1特爾菲法 特爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。 1企業(yè)組織結構的含義。 企業(yè)的組織結構是企業(yè)全 體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。 其含義可以從以下三個方面來理解： （ 1）組織結構的本質(zhì)是職工的分工合作關系。 （ 2）組織結構的核心內(nèi)容是權責利關系的劃分。 （ 3）組織結構設計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標。 1組織工作的基本原則。 (1)目標任務原則。 (2)責權利相結合的原則。 (3)分工協(xié)作原則及精干高效原則。 (4)管理幅度原則。 (5)統(tǒng)一指揮原則和權力制衡原則。 (6)集權與分權相結合的原則。 1事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點。 （ 1）特征 也可稱之為項目式組織結構，其結構圖是 M形的。最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。 這是一種分權式結構，它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。 （ 2）優(yōu)點 其優(yōu)點是： 1）權力下放，有利于高層領導集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題； 2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性； 3）各事業(yè)部之間的競爭有 利于提高公司的整體效率； 4）便于培訓管理人才。 （ 3）缺點 其缺點是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結構，比如生產(chǎn)、銷售、財務，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益，等等。 1衡量集權與分權的標志。 集權與分權是相對的，衡量一個組織集權或分權的標志主要有： （ 1）決策的數(shù)量。（ 2）決策的范圍。（ 3）決策的重要性。 4）決策的審核。 1人員配備的基本原則。 人員配備是根據(jù)組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓 人員，以合適的人員去完成組織結構中規(guī)定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。 要完成人員配備的任務，就要堅持如下原則：（ 1）經(jīng)濟效益原則。（ 2）任人唯賢原則。（ 3）因事?lián)袢嗽瓌t。（ 4）量才使用原則。（ 5）程序化、規(guī)范化原則。 1管理人員的選聘渠道。 管理人員的來源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。一個組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時考慮內(nèi)源與外源兩個渠道。 （ 1）內(nèi)部來源 優(yōu)點 ： 1)他們對組織情況較為熟悉，了解與適應管理工作的過程 會大大縮短，他們上任后能很快進入角色。2)選任時間較為充裕，對備選對象可以進行長期考察，全面了解，對他們的長處和短處看得比較清楚，能做到用其所長，避其所短。 3)有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的上進心。4)手續(xù)簡單，費用低。 缺陷 ： 1)容易造成“近親繁殖”。 2)容易在組織內(nèi)部形成錯綜復雜的關系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結派，給公平、合理、科學的管理帶來困難。 3)內(nèi)部備選對象范圍狹窄。 （ 2）外部來源 優(yōu)點 ： 1)來源廣泛，選擇空間大。 2)可避免“近親繁殖”，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組 織創(chuàng)新和管理革新。 3)有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。 4）可以要求應聘者有一定的學歷和工作經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓方面所耗費的時間和費用。 缺點 ： 1)難以準確地判斷他們的實際管理才能。 2)費用高。 3)容易造成對內(nèi)部員工的打擊。 總之，一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的：高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。 1管理人員需要量的確定。 （ 1）組織規(guī)模；（ 2）業(yè)務的復雜程度；（ 3）管理部門的數(shù)目；（ 4）管理人員的儲備需要。 管理人員培訓的內(nèi)容。 （ 1）業(yè)務培訓；（ 2）管理理論培訓；（ 3）管理能力培訓；（ 4）交際能力及心理素質(zhì)培訓。 2領導理論發(fā)展的三個階段。 （ 1）性格理論階段；（ 2）行為理論階段；（ 3）權變理論階段。 2領導的影響力。 領導是領導者向下屬施加影響的行為，領導的實質(zhì)在于影響。影響力由法定權力和自身影響力兩方面構成。 （ 1）法定權力。 法定權是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有明顯強制性。法定權隨職務的授予而開始，以職務的免除而 終止。包括決策