【文章內(nèi)容簡介】 局的事務，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。③信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。④授權與標準化程度。適當?shù)氖跈嗫蓽p少主管的監(jiān)督時間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。⑤地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較?。划斀M織不斷發(fā)展成 熟，知識經(jīng)驗都得到提高時，可以適當擴大管理幅度。 答：好處： 更有效的利用時間、幫助員工發(fā)展、提高團隊效力、有助于員工掌握決策技能、發(fā)揮創(chuàng)造力，增強員工解決問題的能力和最佳利用人力資源。但在時間緊迫、沒有合適的人選和付出過高代價時不宜授權。 ①下達任務。要選好被授權者，他要有正確行使權力的能力，并能有效的完成任務；其次，要下迖明確的任務，規(guī)定所要實現(xiàn)的目標與標準以及相應要求和完成時限。②授予權利。要做到權責對等，并使盡責于一定的利益掛鉤。注意：明確權利界限、充分的信任、全力支持、放手 使用。③監(jiān)控與考核。要以適當?shù)姆绞脚c手段進行必要的監(jiān)督與控制，以保證權力的正確運用于組織目標的實現(xiàn)。在工作任務完成后，要對授權效果、工作實績進行考核與評價。 答：①科學的設定目標。團隊的目標既是團隊設立的出發(fā)點與歸宿，又是凝聚團隊成員、合作協(xié)調(diào)、團結奮戰(zhàn)的紐帶。②打造團隊文化。共同的價值觀與文化是團隊建設的靈魂。③促進跨部門整合與技能互補。④維持小規(guī)模的團隊。⑤重新設計信息系統(tǒng)。⑥重新設計報酬系統(tǒng)。必須突破傳統(tǒng)的獎酬理念與體系，采取一種以知識技能為中心的報酬系統(tǒng)，把團隊績效與整個團隊的獎 酬掛鉤，利益與風險共擔、榮辱與共，真正成為利益共同體。 。 答：領導與管理的聯(lián)系與區(qū)別 :（ 1）領導與管理的聯(lián)系①領導是從管理中分化出來的。②領導和管理在社會活動的實踐以及社會科學的理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。（ 2）領導與管理的區(qū)別：①管理側(cè)重于處理復雜的問題，優(yōu)秀的管理者通過制定詳細的步驟或時間表，及監(jiān)督計劃實施的結果而確保目標的達成。領導主要處理變化的問題，領導者開發(fā)未來前景，發(fā)展出達到前景的變化戰(zhàn)略，并與員工進行有效地溝通，激勵他們克服困難實現(xiàn)目標。②管理的計劃與預算強調(diào) 微觀方面，覆蓋的時間范圍約為幾個月到幾年，希望降低甚至排除風險，追求合理性。領導注重宏觀方面，著重于更長的時間范圍，不排斥帶有一定風險性的戰(zhàn)略。③管理行為的從業(yè)人員強調(diào)專業(yè)化，領導行為的從業(yè)人員注重于綜合素質(zhì)和專業(yè)好文檔 整體能力。④領導與管理的根本區(qū)別體現(xiàn)在他們的功用上，管理行為通常具有很強的可預測性，以有效地維持秩序為目標；領導行為則具有較大的可變性，能帶來有益的變革。 領導是從管理中分化而來的，但是也具有管理所不具備的一些特點，主要體現(xiàn)在： 第一，領導具有戰(zhàn)略性。領導側(cè)重于重大方針的決策和對人、事的統(tǒng)御，強調(diào)通過 與下屬的溝通和激勵實現(xiàn)組織目標；管理則側(cè)重于政策的執(zhí)行，強調(diào)下屬的服從和組織控制實現(xiàn)組織目標。領導追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某項具體效益。 第二，領導具有超脫性。領導重在決策，管理重在執(zhí)行。工作重點的不同，使領導不需要處理具體、瑣碎的具體事務，主要從根本上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、信息、時間等具體問題的調(diào)控與配置，通過事無巨細的工作實現(xiàn)管理目標。 。 答：①組織總體環(huán)境分析，包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、競爭對手環(huán)境、市場環(huán)境和組 織內(nèi)部環(huán)境等。②組織行為環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織面臨的最關鍵的環(huán)境，對組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競爭結構的分析：現(xiàn)有競爭對手的分析；潛在競爭者的分析；替代品生產(chǎn)商分析；買方的討價還價能力分析；供方的討價還價能力分析。③競爭對手環(huán)境分析。競爭對手長期目標和戰(zhàn)略分析；技術經(jīng)濟實力和能力分析；經(jīng)營狀況和財務能力狀況分析；領導者和管理背景分析。④組織內(nèi)部環(huán)境分析。 有了計劃，工作就有了明確的目標和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時， 計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。所以計劃對工作既有指導作用，又有推動作用 。 計劃的特點 ： 1．預見性 ： 這是計劃最明顯的特點之一。計劃不是對已經(jīng)形成的事實和狀況的描述，而是在行動之前對 行動的任務、目標、方法、措施所作出的預見性確認。但這種預想不是盲目的、空想的，而 是以上級部門的規(guī)定和指示為指導，以本單位的實際條件為基礎，以過去的成績和問題為依 據(jù)，對今后的發(fā)展趨勢作出科學預測之后作出的?？梢哉f，預見是否準確，決定了計劃寫作 的成敗。 2．針對性 ： 計劃一是根據(jù)黨和國家的方針 政策、上級部門的工作安排和指示精神而定，二是針對本單位 的工作任務、主客觀條件和相應能力而定?？傊?，從實際出發(fā)制定出來的計劃，才是有意義 、有價值的計劃。 3．可行性 ： 可行性是和預見性、針對性緊密聯(lián)系在一起的，預見準確、針對性強的計劃，在現(xiàn)實中才真正可行。如果目標定得過高、措施無力實施，這個計劃就是空中樓閣；反過來說，目標定得過低，措施方法都沒有創(chuàng)見性，實現(xiàn)雖然很容易，并不能因而取得有價值的成就，那也算不上有可行性。 4．約束性 ： 計劃一經(jīng)通過、批準或認定，在其所指向的范圍內(nèi)就具有了約束作用，在這一范圍內(nèi)無論是 集體還是個人都必須按計劃的內(nèi)容開展工作和活動，不得違背和拖延。計劃的性質(zhì)： 目標性 組織是為了完成一種使命或是為達到某的而存在的，而計劃工作的目的就是要促使組織去實現(xiàn)它的目的和目標。計劃幫助組織在它的行為過程中始終對準目標，統(tǒng)一協(xié)調(diào)地運轉(zhuǎn)。 普遍性 有兩方面的含義，一是計劃工作貫穿管理過程的始終，對其他管理職能也都必須加以計劃。二是任何組織和任何管理層次的管理人員都必須在自己的范圍作計劃。 效益性 計劃將可能促進目標的實現(xiàn)，這樣，計劃對組織目標的貢獻所帶來的巨大效益有可能遠遠超過計劃工作本身的投入，這 就是計劃的效益性。 。 答：①高增長 /低競爭地位的“問題業(yè)務”。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問題業(yè)務”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星業(yè)務”所需要的投資量分 析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。 ②高增長 /強競爭地位的“明星業(yè)務”。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業(yè) 的全部業(yè)務當中，“明星業(yè)務”在增長 和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業(yè)務”在增長的市場中占主導地位，企業(yè)應在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 ③低增長 /強競爭地位的“金牛業(yè)務”，這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。 ④低增長弱競爭地位的“瘦狗業(yè)務”。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務還能自我維持，則應該縮小經(jīng)營范圍， 加強內(nèi)部管