【文章內(nèi)容簡介】 17 績效計劃的制定程序 一、準備階段 準備必要的信息 績效計劃通常是通過管理人員與 員工雙向溝通得到的，那么，為了使績效計劃溝通取得預期的效果，事先必須準備好相應的信息： （ 1）關于組織的信息。為了使員工的績效計劃能夠與組織的目標結合在一起，在進行績效計劃溝通之前，管理人員和員工都需要重新回顧組織的目標，保證在績效計劃正式溝通之前雙方都已經(jīng)熟悉了組織的目標。 （ 2）關于團隊的信息。每個團隊的目標都是根據(jù)組織的整體目標逐漸分解而來的。不但經(jīng)營性的指標可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務部門，而且對于業(yè)務支持性部門，其工作目標也與整個組織的經(jīng)營目標緊密相聯(lián)。 （ 3）關于個人的信息。關于被評估對象個人的信 息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個績效期間的評估結果。 對工作描述信息來說，在設定績效目標之前，需要對工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。 對上一個績效期間評估結果來說，主要是考慮到每個績效期間的工作目標通常是連續(xù)的或有關聯(lián)的，而且，在上一個績效期間內(nèi)存在的問題的有待于進一步改進的方面也需要在本次的績效計劃中得到體現(xiàn)。 準備績效計劃溝通的方式 決定采取何種方式進行績效計劃的溝通是非常重要的問題。一般來說，采取的方式需要考慮不同的環(huán)境因素。如果希望借績 效計劃的機會向員工做一次動員，那么，不妨召開員工大會；如果一項工作目標與一個小組的成員都有關系，那么，可以開一個小組會，在小組會上講議關于工作目標的問題，這樣有助于的在完成目標時成員之間的協(xié)調(diào)配合，而且在小組成員合作中可能出現(xiàn)的問題也會及早發(fā)現(xiàn)并得到及時解決；如果是采取主管人員與員工單獨交談的方式，也需要進一步考慮交談的程序和所采用的表達方式。 《績效考核知識手冊》 18 二、溝通階段 溝通階段是整個績效計劃階段的核心。在這個階段，管理人員和員工經(jīng)過充分交流，對員工在本次績效期間的工作目標和計劃達成共識。 準備好溝通的環(huán)境和氣氛 （ 1）管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通，在這個時間段，雙方都應該放下手頭的工作專心致志地來做這件事情。 （ 2）在溝通的時候最好不要有其他人的打擾。 （ 3）溝通的氣氛要盡可能寬松，不要給人太大的壓力。 溝通的原則 在溝通之前，員工和管理人員都應該對幾個問題達成共識： （ 1）管理人員和員工在溝通是一種相對平等的關系，他們是共同為了業(yè)務單元的成功而做計劃。 （ 2）承認員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領域的專家，在制定工作的衡量標準時應該更多的發(fā)揮員工的主動性， 更多的聽取員工的意見。 （ 3）管理人員主要影響員工的領域是在如何使員工個人工作目標與整個業(yè)務單元乃至整個組織的目標結合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務單元中的人進行協(xié)調(diào)配合。 （ 4）管理人員應該與員工一起做決定，而一定不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功。 溝通的過程 （ 1）回顧有關的信息。在進行績效計劃溝通時，首先回顧已經(jīng)準備好的各種信息，包括組織的經(jīng)營計劃、員工的工作描述及上一個績效期間的評估結果等。 （ 2）確定關鍵績效指標。員工要針對自己的工作目標確定關 鍵績效指標。設定關鍵績效指標，首先要確定關鍵的工作產(chǎn)出，然后針對這些工作產(chǎn)出確定評估的指標和標準，并決定以何種方式來跟蹤和監(jiān)控指標的實際表現(xiàn)。 在設定關鍵績效指標時，一定要注意這些關鍵績效指標必須是具體的、可衡量的，而且應該有時間限制的。 （ 3）討論主管人員提供的幫助。在績效計劃過程中，主管人員需了解員工 《績效考核知識手冊》 19 完成計劃中可能遇到的困難和障礙并對員工遇到的困難提供可能的幫助。 （ 4）結束溝通。 三、對績效計劃的審定和確認階段 在經(jīng)過準備并與員工進行溝通后，績效計劃就初步形成了。但是，績效計劃制定的是否合適？ 這仍 然需要我們對它進行審定和確認后再行判斷。 當績效計劃結束時，我們應該看到如下結果： （ 1）員工的工作目標與公司的總體目標緊密相聯(lián)，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關系。 （ 2）員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。 （ 3）管理人員和員工對員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、員工在完成任務過程中享有的權限都已經(jīng)達成了共識。 （ 4）管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了管理人員 所能提供的支持和幫助。 （ 5）形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括員工的工作目標、實現(xiàn)工作目標的主要工作結果、衡量工作結果的指標和標準、各項工作年占的權重，并且管理人員和員工雙方要在文檔上簽字。 只有做到了以上五點所述內(nèi)容，績效計劃才是成功的，有效的。 《績效考核知識手冊》 20 績效實施與管理中的誤區(qū) 績效實施與管理的過程往往容易被人們所忽視，在這個過程中一般會存在以下誤區(qū)： 誤區(qū)一：績效管理重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程。 不少管理者認為對于績效管理來說，重要的是事先做好計劃以及在績效期結束時對績 效進行評估，而中間的過程則不需要進行過多的干預。這樣認為是不正確的。其實在績效實施過程中，員工很希望與主管人員進行溝通。這種溝通不僅僅是為了解決一些工作中的問題，而且員工在緊張繁忙工作中特別需要被別人關注，被別人認可。 誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程。 有些主管總是表現(xiàn)出對員工不放心的態(tài)度，總擔心員工無法很好的完成工作，因此過多的去關注員工的工作細節(jié)。其實，績效管理往往是一種目標管理，主管應花主要精力關注員工的工作結果，而對于具體的工作過程則不必過分細致的關心。 員工認為既然給自己設定了目標，那么，自己就需要有一定的權力決定如何達到目標，如果主管管得過細，員工就會有不被充分信任的感覺。 誤區(qū)三：認為花費時間做記錄是一種浪費。 在績效實施過程中，有些人常常認為主管人員把任務分派下去后，就沒有什么事情做了。其實，并不是如此。主管人員為了在績效期滿進行評估時能夠拿出事實依據(jù)來，平時就需要做大量的記錄。實際上，在現(xiàn)實績效實施中，有的主管人員會過分相信自己的記憶力，不愿花時間做記錄，這樣在進行評估時就只能依靠印象，難免會有憑主觀判斷的傾向。 在績效實施過程中不做記錄，一方面在 績效評估時對工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲；另一方面，在與員工溝通時，沒有足夠的事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。 《績效考核知識手冊》 21 績效實施與管理中的持續(xù)溝通 一、績效溝通的目的 在績效實施的過程中，員工與主管人員進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下三點： 通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整。 在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn)。這就需要通過績效實施過程中的持續(xù)溝通來發(fā)現(xiàn)問題，并適時地對計劃做出調(diào)整，使之更加適應環(huán)境的需要。 員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息 。主要有兩類： （ 1）關于如何解決工作中困難的信息。 （ 2）關于自己工作做的怎么樣的信息。 主管人員需要得知有關的信息。 作為主管人員，需要通過溝通在員工完成工作的過程中及時掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調(diào)整個團隊的工作。如果主管人員不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效評估的時候對員工做出評估。并且及時了解信息還可以避免發(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處理。 二、持續(xù)溝通的內(nèi)容 既然持續(xù)的績效溝通是主管人員和員工共同的需要，那么溝通的具 體內(nèi)容也要由主管人員和員工的需要來確定。績效溝通的主要內(nèi)容一般包括以下方面： 工作的進展情況怎么樣？ 員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？ 如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉這種局面？ 哪些方面的工作進行得好？ 哪些方面遇到了困難或障礙？ 《績效考核知識手冊》 22 面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整？ 主管人員可以采取哪些行動來支持員工？ 三、溝通的方式 溝通的方式一般可分為正式的溝通方式和非正式的溝通方式： 正式的溝通方式 正式的溝通方式是指在正式的情境下進行的事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定規(guī)則進行的溝通。在績效管理中常用的正式的溝通方式有： （ 1）書面報告 書面報告是績效管理中比較常用的一種溝通方式，指員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作的進展情況。書面報告有定期的也有不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報。不定期的書面報告一般是主管要求下屬就某些問題準備的不定期的專項的書面報告。 （ 2）會議溝通 會議溝通可以提供更加直接的溝通形式，而且可以滿足團隊交流的需要。主管人員也可以借助開會的機會向全體 下屬員工傳遞有關公司戰(zhàn)略目標和組織文化的信息。 （ 3）面談溝通 主管人員與員工進行一對一的面談溝通是持續(xù)的績效溝通中比較常用的一種溝通方式。在面談的過程中，應該注意以下幾個問題： A． 力圖通過面談使員工了解組織的目標和方向。這樣有助于使員工做出與組織相一致的行為。 B． 多讓員工談自己的想法和做法，了解員工的真實想法，鼓勵員工產(chǎn)生新的創(chuàng)意。 C． 及時糾正員工的無效行為和想法。 D． 讓員工認識到主管人員的角色。主管人員應該通過溝通讓員工認識到，在績效管理的過程中，主管人員既不能對員工聽之任之，也不能替代員工做出決策。主管人員更 多起到的是支持者和問題解決者的作用。 非正式的溝通 《績效考核知識手冊》 23 非正式的溝通方式無處不在，無論是工作的間歇、午餐時還是在咖啡廳里，甚至在路上，都是進行非正式溝通的場合。非正式溝通有著正式溝通無法比擬的優(yōu)點，作為好的主管人員除了要善于利用正式的溝通方式外，還應該充分利用各種各樣的非正式溝通的機會來達到溝通的目的。 常見的非正式溝通的方式主要有： （ 1）走動式管理 走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時到員工的座位附近走動，與員工進行交流或者解決員工提出的問題。它是比較常用且容易奏效的溝通方式。主管人員對員工及時的問候和 關心本身并不一定能解決工作中的難題，但足以使員工感到壓力的減輕，感到鼓舞和激勵。 但是，在走動式管理時，主管人員應注意不要對員工具體的工作行為做過多干涉，更不要對他們指手劃腳、品頭論足，否則的話就會給員工一種突然襲擊檢查工作的感覺，導致員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。 （ 2）開放式辦公 開放式辦公主要指的是主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要沒有客人在辦公室或不是正在開會的時候，員工都可以隨時進入辦公室與主管人員討論問題。 開放式辦公可以增強員工溝通的主動性，并且員工主動與主管人員進行溝通是他們認識到自己在績效 管理中責任的表現(xiàn)。這種溝通的主動性增強也會使整個團隊的氛圍得到改善。 （ 3）工作間歇時的溝通 在工作間歇時與員工進行溝通要注意不要過多談論比較嚴肅的工作問題，可以談論一些比較輕松的話題，在輕松的話題中自然而然地引入一些工作中的問題，而且盡量讓員工主動提出這些問題。 （ 4）非正式的會議 非正式的會議主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。非正式會議也是一種比較好的溝通方式，主管人員可以在比較輕松的氣氛中了解員工的工作情況和遇到的需要幫助的問題。而且，這種聚會往往以團隊的形式舉行，主管人員也可以借 此發(fā)現(xiàn)團隊中的一些問題。 《績效考核知識手冊》 24 績效信息的收集 客觀、公正的績效評估一定不會是憑感覺得到的，這些評估的依據(jù)來自于績效實施與管理的過程中。所以說，績效實施與管理的過程中，一定要對被評估者的績效表現(xiàn)做出一些觀察和記錄，以收集必要的信息。 一、為什么要收集績效信息 我們?yōu)槭裁匆占陀涗泦T工的績效信息呢？主要的原因有以下幾點： 提供績效評估的事實依據(jù) 在績效實施的過程中對員工