【正文】 意識很好”等； （ 3）尋求員工的建議。因為，通過適當?shù)姆磻?yīng)，可以展現(xiàn)出你已經(jīng)明白了別人所說的話?，F(xiàn)將常用到的績效面談技巧介紹如下。一旦出現(xiàn)，上級不要習(xí)慣性的運用權(quán)威對下屬進行壓制，否則更加加劇了主管人員與員工之間的對立和不信任。 問題準備： （ 1）本次考核中是否存在意外的績效結(jié)果？為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？ （ 2）此次討論的目的是什么？要達到 什么樣的目標？ （ 3）你如何鼓勵員工參與這次討論？ 員工可能提出的問題是什么？ （ 4）哪些是員工存在的突出優(yōu)點，你如何表揚？哪些是員工存在的問題，你怎樣提出？ （ 5）對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？下一步的行動方案是什么？ 三、面談的步驟 營造一個和諧的氣氛，使員工盡量放松； 說明溝通的目的和溝通的步驟； 按考核期內(nèi)每項工作任務(wù)的完成情況進行溝通； 分析工作任務(wù)完成好壞的原因，評價工作能力上的強項和有待改進的方面； 針對工作過程中出現(xiàn)的問題，探討下一步改進的方案。由于剛剛進行完一個周期，大家對上個考核期的結(jié)果和存在的待改進的問題很清楚，這樣既能有的放失地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。只有讓被評估者了解自己的績效狀況并將管理者的期望傳遞給被評估者，整個績效評估過程才起到它應(yīng)有的作用。當 我們以每個部門各自的工作目標完成情況對其進行評估時，往往忽視了部門之間的合作，而只有通過部門之間良好的合作才有利于整個組織目標的達成。大多數(shù)情況下，對一個任職者績效的評估都是以主管人員評估為主。 獲取關(guān)鍵事件。 四、對偶比較法 對偶比較法與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法。 二、強迫分布法 為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優(yōu)秀的員工區(qū)分出來，可以使用強迫分布的方法，對各等級的人數(shù)比例做出限制。現(xiàn)就這幾種方法做簡單介紹。 可以采用抽樣的方法收集信息 采用抽樣的方式收集信息，就是從一個員工全部工作行為中抽取一部分工作行為做出記錄。 績效有問題的行為表現(xiàn)等等。 他人反饋法。 發(fā)現(xiàn)績優(yōu)問題和績差問題的原因 記錄工作績效好的一些員工的工作表現(xiàn)，可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準，把工作做得更好；記錄工作績效差的員工的一些工作表現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)績 效不良的原因，是工作態(tài)度的問題還是工作方法的問題，還是周邊環(huán)境的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。非正式會議也是一種比較好的溝通方式，主管人員可以在比較輕松的氣氛中了解員工的工作情況和遇到的需要幫助的問題。它是比較常用且容易奏效的溝通方式。 B． 多讓員工談自己的想法和做法，了解員工的真實想法，鼓勵員工產(chǎn)生新的創(chuàng)意。書面報告有定期的也有不定期的。 （ 2）關(guān)于自己工作做的怎么樣的信息。主管人員為了在績效期滿進行評估時能夠拿出事實依據(jù)來，平時就需要做大量的記錄。這種溝通不僅僅是為了解決一些工作中的問題，而且員工在緊張繁忙工作中特別需要被別人關(guān)注，被別人認可。 （ 3）管理人員和員工對員工的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標準、員工在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達成了共識。 在設(shè)定關(guān)鍵績效指標時，一定要注意這些關(guān)鍵績效指標必須是具體的、可衡量的，而且應(yīng)該有時間限制的。 （ 2）承認員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專家，在制定工作的衡量標準時應(yīng)該更多的發(fā)揮員工的主動性， 更多的聽取員工的意見。一般來說，采取的方式需要考慮不同的環(huán)境因素。 （ 2）關(guān)于團隊的信息。由此可見，參與和承諾是制定績效計劃的前提，也是保證績效計劃得以實施的基礎(chǔ)。 ２、 自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處。 《績效考核知識手冊》 14 什么是績效計劃 績效計劃就是管理 人員和員工共同溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。 （ 5） 近因效應(yīng) 評估中較多受到被評估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。當把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。 《績效考核知識手冊》 11 二、主管人員不喜歡績效評估通常會有幾個方面的原因 （ 1）認為這件事情沒有意義。 很多員工害怕評估，主要是因為擔心評估的后果。這主要是因為績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。 《績效考核知識手冊》 7 關(guān)于績效管理我們應(yīng)該反思的問題 既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設(shè)計和實施有效的績效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、各部門的負責人、員工、人力資源部共同思考的課題?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。績效評估的結(jié)果也可為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā) 展提供有效信息。 《績效考核知識手冊》 4 所以，對績效管理要有這樣的觀點： 績效管理不只是績效評價這個單一的環(huán)節(jié)，而是上述幾個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)組合； 與公司目標和部門目標緊密銜接，要動態(tài)化實施； 不是為了懲罰而考核，是為了提升績效，持續(xù)改進； 要重視工作之間的信息傳遞和溝通； 不是工作負擔，是保證工作目標達成的必要手段； 績效管理是一個日常性的管理工作，不是某一時間段的任務(wù)。所以，他們發(fā)現(xiàn)績效管理的實施并不象我們所期望的那樣達到上述目的，反而覺得添麻煩、激化矛盾，并不能從績效管理中獲得較大的回報和收益。成功的績效管理不僅取決于績效評價，而且很大程度上取決于與評價相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下問題： 組織需要將目標有效地分解給各個部門和員工個人，并使各個部門和員工都積極向著共同的組織目標努力； 組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了 解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決； 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： 《績效考核知識手冊》 6 管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。從高層管理者的角度應(yīng)該關(guān)注和回答的問題有 ： 我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績效管理政策？ 我們應(yīng)該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結(jié)果還是鼓勵過程中的努力？鼓勵個人的績效還是鼓勵團隊的績效？ 組織如何才能知道每個部門的工作做得怎么樣，他們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻？ 在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績效有關(guān)的決策？包括員工發(fā)展計劃、人事變動決策、獎懲等。 參加績效管理的不同對象中，被評估者是最容易感到焦慮的，這往往是由人的一些心理觀念決定的。 即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。的確，也許他們經(jīng)歷了一些設(shè)計得不好的績效評估過程，從這些績效評估 中，他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他很遵守勞動紀律、很敬業(yè)，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。例如，某個員工學(xué)歷較高，評估者就由此推出他的工作能力 一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。 在績效期開始的時候，管理人員和員工必須首先對員工工作的目標和標準達成一致的契約。 三、參與和承諾是制定績效計劃的前提 在績效計劃制定過程中，充分體現(xiàn)的一個原則就是員工參與，另外一個原則就是績效的實施者要做出承諾。所以，管理人員和員工是否能對績效計劃達成共識是問題的關(guān)鍵。 （ 3）關(guān)于個人的信息。在這個階段，管理人員和員工經(jīng)過充分交流，對員工在本次績效期間的工作目標和計劃達成共識。 溝通的過程 （ 1）回顧有關(guān)的信息。 （ 4）結(jié)束溝通。 只有做到了以上五點所述內(nèi)容，績效計劃才是成功的，有效的。其實，績效管理往往是一種目標管理，主管應(yīng)花主要精力關(guān)注員工的工作結(jié)果，而對于具體的工作過程則不必過分細致的關(guān)心。 《績效考核知識手冊》 21 績效實施與管理中的持續(xù)溝通 一、績效溝通的目的 在績效實施的過程中，員工與主管人員進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下三點： 通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整。如果主管人員不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效評估的時候?qū)T工做出評估。 （ 2）會議溝通 會議溝通可以提供更加直接的溝通形式，而且可以滿足團隊交流的需要。主管人員應(yīng)該通過溝通讓員工認識到，在績效管理的過程中，主管人員既不能對員工聽之任之，也不能替代員工做出決策。 （ 2）開放式辦公 開放式辦公主要指的是主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要沒有客人在辦公室或不是正在開會的時候，員工都可以隨時進入辦公室與主管人員討論問題。所以說，績效實施與管理的過程中，一定要對被評估者的績效表現(xiàn)做出一些觀察和記錄，以收集必要的信息。例如，一個主管人員看到員工粗魯?shù)嘏c客戶說話等等。 三、收集信息的內(nèi)容 收集信息時，我們不可能對所有員工的績效表現(xiàn)都做出記錄，只能有選擇的收集。 四、收集信息中應(yīng)注意的問題 讓員工參與收集信息的過程 員工參與到績效數(shù)據(jù)收集的過程中來就是體現(xiàn)員工責任的一個方面，并且員工記錄的績效信息相對來說會比較全面，主管人員拿員工自己收集的信 《績效考核知識手冊》 26 息與他們溝通時，他們會更容易接受。我們通過觀察可以看到某些行為，而行為背后的動機或情感則是通過推測得出的。 等級評定的方法簡便易操作，但也容易遇到一些問題。它有利于識別出好績效的員工和差 《績效考核知識手冊》 28 績效的員工。但是，這種方法也僅適合于對人數(shù)較少的一組被評估者進行評估，而且在操作方面比較麻煩。 由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進行審定、分配和排序。 三、來自客戶的評估 對于被評估者績效的某些方面，上級主管可能并不是最了解的人，而被評估者的客戶或其他與之打交道的人卻更了解他們的績效情況。 部門間滿意度評估一般采用結(jié)構(gòu)化的方式，系統(tǒng)地列出對被評估部門的評估要素，針對各個評估要素進行評估。因為，對同樣的行為表現(xiàn)，不同的人會有不同的看法。盡量選擇雙方都有空閑的時間，不要在面談的過程中受到其它事情的干撓，難以注意精力。再加上輕松的氛圍，如：環(huán)境中沒有壓抑，沒有上級對下級的威嚴，有的是平等、尊重和親切； 清楚的說明面談的目的。 該結(jié)束時要結(jié)束面談，并以積極的方式結(jié)束。而身居高位的上司則很難同樣去弄清他的下屬想要什么，需要什么和渴望什么。 這樣問的優(yōu)點是：上級能得到關(guān)于員工的工作和思想狀況的更 多的信息，而這些信息又是非常重要的信息；給員工信任的機會，使員工能夠更加開放地表達自己，有利于最終達成共識。作為上級，的確有自己的問題，一定要能夠在員工面前承認自己的錯誤。 對待一直沒有明顯進步的員工，應(yīng)該開誠布公的與他交流，查明沒有進步的原因，然后對癥下藥。對待這類員工，首先要肯定他們過去為組織做出的貢獻，并且對他們表示親切的關(guān)懷，但也一定要他們知道，過去的成績是不能被抹煞的，可也不能代表現(xiàn)在或?qū)淼某煽儭，F(xiàn)在看來，很顯然，這種做法是片面的，對于員工來講，薪酬的因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說，這方面不足的話員工會產(chǎn)生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意；而員工看重的有很多激勵因素，例如培訓(xùn)和自我提升的機會。通過績效評估，員工可以知道自己哪些地方做的好，哪些地方不好，這些不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間，再 通過制定個人發(fā)展計劃，不斷提升自己。并確定必要的關(guān)鍵檢查點，以便保證分步驟的達到； 列出需要的資源。針對這些情況，制定了個人發(fā)展計劃如下： 個人發(fā)展計劃表 姓 名：