【正文】 員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提 高自己的勝任能力。在績效管理中承擔不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。從高層管理者的角度應該關(guān)注和回答的問題有 ： 我們的組織應該采用什么樣的績效管理政策？ 我們應該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結(jié)果還是鼓勵過程中的努力？鼓勵個人的績效還是鼓勵團隊的績效？ 組織如何才能知道每個部門的工作做得怎么樣，他們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻？ 在不同的管理層次上應該做出哪些與績效有關(guān)的決策？包括員工發(fā)展計劃、人事變動決策、獎懲等。作為部門的負責人主要應該思考和回答以下這些問題： （ 1） 公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的部門？ （ 2） 如何向下屬傳達和強調(diào)業(yè)務單元的工作目標？ （ 3） 應設立什么樣的績效標準來衡量各部門和任職者的工作有效性？ （ 4） 怎樣支持和促進下屬之間的合作？ （ 5） 采取什么辦法提高下屬的工作滿意度？ 三、評估者應回答的問題 不同層次的管理者對員 工進行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應該思考和回答評估中一些具體的操作性問題。作為設計和實施者，應該考慮和回答的問題是： （ 1） 怎樣判斷什么樣的工具和程序?qū)M織來說是最好的？ （ 2） 怎樣決定由誰來進行評估、使用什么樣的表格、采用什 么樣的程序？ （ 3） 提供了什么樣的有關(guān)績效管理的培訓？ （ 4） 采用了什么方法提高員工的工作滿意度？ （ 5） 怎樣改善組織中的信息流的質(zhì)量和數(shù)量？ （ 6） 怎樣將員工的績效結(jié)果與提高報酬、發(fā)放獎金以及其他形式的報酬聯(lián)系起來？ （ 7） 績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員等人事決策聯(lián)系起來？ （ 8） 如何將工作績效與培訓機會聯(lián)系起來？ 《績效考核知識手冊》 10 人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 既然績效管理如此重要，但在績效管理的過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多人都不喜歡績效評估，可謂是談“績效考核”色變。當一個人知道自己將要被別人評估時， 或者當一個人評估別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是一個評價與被評價的過程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮就是不可避免的。 參加績效管理的不同對象中，被評估者是最容易感到焦慮的，這往往是由人的一些心理觀念決定的。 在很多企業(yè)的績效評估當中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標準，沒有機會了解到自己的工作結(jié)果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。 （ 2）對批評或懲罰的焦慮。平?？赡苡行┦虑樽龅貌⒉皇亲屔霞壨耆珴M意，因此到了評估時就擔心成績不好。 即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。 主管人員在績效評估中常常充當評估者的角色，是績效評估的主要實施者。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評估中來，在他們的內(nèi)心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。 很多主管人員都認為，在績效評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。的確，也許他們經(jīng)歷了一些設計得不好的績效評估過程，從這些績效評估 中，他們并沒有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。 在對人評估的過程中，難免有時會意見不一致。他們常常把績效評估看做是一種對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。 《績效考核知識手冊》 12 績效評估應注意的問題 在績效評估中，評估者往往無 意識的受到主觀的影響，在評價過程中，常常發(fā)生一些偏見和錯誤，造成這種結(jié)果的原因大致有以下幾種： （ 1） 光環(huán)效應 由于被評估者在某一方面表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評估者在對其進行評估時對他的其他方面也都做出了比實際水平高的評價。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他很遵守勞動紀律、很敬業(yè)，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應的錯誤。在從 A— E 等的評估標準中，常常將被評估者評估為 C 等。 （ 4） 過于寬容 傾向于將被評估者評估為高于平均水平。 （ 6） 首因效應 評估中較多受到對被評估者的第一印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。例如，某個員工學歷較高，評估者就由此推出他的工作能力 一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。那些同意我們見解的員工，在我們講話時頻頻點頭的員工，我們往往會給他們比工作表現(xiàn)更好的評價。 所有參與績效評估的人員都要注意這些問題，分析出現(xiàn)這些問題的原因，以便在評估過程中克服因為上述原因造成的偏差。 一、績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約 有人可能認為，績效評估是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。 在績效期開始的時候，管理人員和員工必須首先對員工工作的目標和標準達成一致的契約。所謂雙向溝通，也就是說在這個過程中管理者和被管理者雙方都負有責任。 在此過程中，管理人員應向被管理者解釋和說明： １、 組織的整體目標是什么？ ２、 這 了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？ ３、 這了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？ 《績效考核知識手冊》 15 ４、 對被管理者的工作應制定什么樣的標準？完成工作的期限應如何制定？ 被管理者應向管理者表達： １、 自己對工作目標和如何完成工作的認識。 ３、 自己對工作的計劃和打算。 三、參與和承諾是制定績效計劃的前提 在績效計劃制定過程中，充分體現(xiàn)的一個原則就是員工參與，另外一個原則就是績效的實施者要做出承諾。 因此，在績效計劃階段，我們特意要求員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效契約 — 《工作任務溝通與績效評價表》，是為了讓員工感到自己對績效計劃中的內(nèi)容是做了很強的公開承諾的。如果不要求員工參與到績效計劃的制定過程中，僅僅由主管人員 強加給他們計劃，或者他們的計劃只是口頭確定沒有進行公開簽字，那么就很難保證他們能堅持這些承諾的計劃。 《績效考核知識手冊》 16 如何判斷績效計劃是否成功 績效計劃制定出后，如何來判斷它是否成功呢？成功的績效計劃，它又應該是什么樣子的呢？在這里就以上問題作簡單介紹，供大家參考使用。所以，管理人員和員工是否能對績效計劃達成共識是問題的關(guān)鍵。這樣，在全體員工的一致努力下，就能共同達成組織的目標。為了使員工的績效計劃能夠與組織的目標結(jié)合在一起，在進行績效計劃溝通之前，管理人員和員工都需要重新回顧組織的目標，保證在績效計劃正式溝通之前雙方都已經(jīng)熟悉了組織的目標。每個團隊的目標都是根據(jù)組織的整體目標逐漸分解而來的。 （ 3）關(guān)于個人的信息。 對工作描述信息來說，在設定績效目標之前，需要對工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的，并根據(jù)變化了的環(huán)境調(diào)整工作描述。 準備績效計劃溝通的方式 決定采取何種方式進行績效計劃的溝通是非常重要的問題。如果希望借績 效計劃的機會向員工做一次動員，那么，不妨召開員工大會；如果一項工作目標與一個小組的成員都有關(guān)系，那么，可以開一個小組會，在小組會上講議關(guān)于工作目標的問題，這樣有助于的在完成目標時成員之間的協(xié)調(diào)配合，而且在小組成員合作中可能出現(xiàn)的問題也會及早發(fā)現(xiàn)并得到及時解決；如果是采取主管人員與員工單獨交談的方式，也需要進一步考慮交談的程序和所采用的表達方式。在這個階段，管理人員和員工經(jīng)過充分交流，對員工在本次績效期間的工作目標和計劃達成共識。 （ 2）在溝通的時候最好不要有其他人的打擾。 溝通的原則 在溝通之前，員工和管理人員都應該對幾個問題達成共識： （ 1）管理人員和員工在溝通是一種相對平等的關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務單元的成功而做計劃。 （ 3）管理人員主要影響員工的領域是在如何使員工個人工作目標與整個業(yè)務單元乃至整個組織的目標結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務單元中的人進行協(xié)調(diào)配合。 溝通的過程 （ 1）回顧有關(guān)的信息。 （ 2）確定關(guān)鍵績效指標。設定關(guān)鍵績效指標，首先要確定關(guān)鍵的工作產(chǎn)出，然后針對這些工作產(chǎn)出確定評估的指標和標準，并決定以何種方式來跟蹤和監(jiān)控指標的實際表現(xiàn)。 （ 3）討論主管人員提供的幫助。 （ 4）結(jié)束溝通。但是，績效計劃制定的是否合適？ 這仍 然需要我們對它進行審定和確認后再行判斷。 （ 2）員工的工作職責和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。 （ 4）管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了管理人員 所能提供的支持和幫助。 只有做到了以上五點所述內(nèi)容，績效計劃才是成功的，有效的。 不少管理者認為對于績效管理來說，重要的是事先做好計劃以及在績效期結(jié)束時對績 效進行評估，而中間的過程則不需要進行過多的干預。其實在績效實施過程中，員工很希望與主管人員進行溝通。 誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程。其實，績效管理往往是一種目標管理，主管應花主要精力關(guān)注員工的工作結(jié)果，而對于具體的工作過程則不必過分細致的關(guān)心。 誤區(qū)三：認為花費時間做記錄是一種浪費。其實，并不是如此。實際上，在現(xiàn)實績效實施中，有的主管人員會過分相信自己的記憶力，不愿花時間做記錄，這樣在進行評估時就只能依靠印象，難免會有憑主觀判斷的傾向。 《績效考核知識手冊》 21 績效實施與管理中的持續(xù)溝通 一、績效溝通的目的 在績效實施的過程中，員工與主管人員進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下三點： 通過持續(xù)的溝通對績效計劃進行調(diào)整。這就需要通過績效實施過程中的持續(xù)溝通來發(fā)現(xiàn)問題，并適時地對計劃做出調(diào)整，使之更加適應環(huán)境的需要。主要有兩類： （ 1）關(guān)于如何解決工作中困難的信息。 主管人員需要得知有關(guān)的信息。如果主管人員不能通過有效的溝通獲得必要的信息，那么也就無法在績效評估的時候?qū)T工做出評估。 二、持續(xù)溝通的內(nèi)容 既然持續(xù)的績效溝通是主管人員和員工共同的需要，那么溝通的具 體內(nèi)容也要由主管人員和員工的需要來確定。在績效管理中常用的正式的溝通方式有： （ 1）書面報告 書面報告是績效管理中比較常用的一種溝通方式，指員工使用文字或圖表的形式向主管人員報告工作的進展情況。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報。 （ 2）會議溝通 會議溝通可以提供更加直接的溝通形式，而且可以滿足團隊交流的需要。 （ 3）面談溝通 主管人員與員工進行一對一的面談溝通是持續(xù)的績效溝通中比較常用的一種溝通方式。這樣有助于使員工做出與組織相一致的行為。 C． 及時糾正員工的無效行為和想法。主管人員應該通過溝通讓員工認識到，在績效管理的過程中，主管人員既不能對員工聽之任之，也不能替代員工做出決策。 非正式的溝通 《績效考核知識手冊》 23 非正式的溝通方式無處不在，無論是工作的間歇、午餐時還是在咖啡廳里，甚至在路上，都是進行非正式溝通的場合。 常見的非正式溝通的方式主要有： （ 1）走動式管理 走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時到員工的座位附近走動，與員工進行交流或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時的問候和 關(guān)心本身并不一定能解決工作中的難題，但足以使員工感到壓力的減輕，感到鼓舞和激勵。 （ 2）開放式辦公 開放式辦公主要指的是主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要沒有客人在辦公室或不是正在開會的時候，員工都可以隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種溝通的主動性增強也會使整個團隊的氛圍得到改善。 （ 4）非正式的會議 非正式的會議主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。而且，這種聚會往往以團隊的形式舉行，主管人員也可以借 此發(fā)現(xiàn)團隊中的一些問題。所以說，績效實施與管理的過程中，一定要對被評估者的績效表現(xiàn)做出一些觀察和記錄，以收集必要的信息。我們評定一個員工的績效為“優(yōu)秀”或“差”，絕對不是憑感覺，而是要用證據(jù)做支持，要用 事實說話。 提供改進績效的事實依據(jù) 我們進行績效管理的目的是改進和提高員工的績效和工作能力，那么當我們對員工說“你在這些方面做的不夠好”或“你在這方面還可以做得更