【文章內容簡介】 ㈡協調組建調解委員會 ㈢執(zhí)行調解程序 三、秘書協調建立仲裁解決爭議機制 ㈠熟悉仲裁委員會的構成 ㈡熟悉仲裁員與仲裁庭 ：單數， 3 人以上 ㈢執(zhí)行仲裁程序（ 60 日內完成，仲委會批準可延長 30 日） （爭議發(fā)生日起 60日內）申請 — 審查 — 受理 — 先行 調解 — 開庭 — 受到日起 15 日內不起訴生效 四、秘書協調建立訴訟解決爭議機制 工作任務之四 ： 管理人力資源檔案 ●規(guī)劃類 ●制度類 ●員工類 到崗前的檔案 應聘的檔案 到崗后履職的檔案 ●工作分析類 ●績效考核類 ●其它類 一、秘書管理勞動合同臺賬 ⒈員工登記表 ⒉勞動合同臺賬 ⒊員工統(tǒng)計表 ⒋崗位（專項）協議臺賬 ⒌醫(yī)療期臺賬 ⒍員工培訓臺賬 ⒎終止或解除勞動合同員工去向臺賬 ⒏其他必要的臺賬 二、秘書管理勞動合同鑒證 【案例分析】 案情描述：某私企人力資源部為了提高人力資源管理效率，指派秘書曉艾 創(chuàng)建了一個網站，所有人力資源信息一覽無余，絕對透明。一次，公司對外招聘一批員工，曉艾將進入面試人員基本信息及筆試得分在網上公布，導致一名進入面試的應聘者當天被原所在公司解雇。 秘書建議：曉艾的做法欠妥，公布還沒有最后錄用人員的全部信息會給應聘者帶來不應有的麻煩，同時，還可能涉嫌侵犯隱私權，由于曉艾的失誤導致應聘人員被原單位解雇，企業(yè)應當考慮采取一定的補救措施，如優(yōu) 先錄用該應聘者等，以避免發(fā)生爭議。 三、秘書管理人力資源檔案模型 四、秘書管理人力資 源檔案工作流程 收集 — 整理 — 歸檔 — 銷毀 【項目小結】 本 項目 主要介紹了秘書人員應當掌握的用人單位與勞動者主要的義務與權利；集體合同與勞動合同擬寫與簽訂以及勞動爭議的主要應對方式，有助于提高秘書人員參與勞動關系管理的實務能力，并有助于用人單位規(guī)范、穩(wěn)定勞動關系，降低離職率，減少產生勞動爭議的 風險。 工作項目 ： 績效考評 工作任務 之一：掌握績效考評常識 之二： 熟悉績效考評基本流程 之三： 科學實施績效考評 之四：熟練運用績效考評方法 之五：績效面談與績效改進 學 時 8 學時 教學方法 任務教學法 情境教學 法 基本框架 績效與績效考評 績效考評的功能 績效考評理論基礎 績效考評體系設計 績效考評分類 標度與權重的確定 基本程序 常見方法 影響因素 主要誤差 減少誤差的措施 績效面談 績效改進 工作任務之一 ： 掌握績效考評常識 一、績效的定義與特點 績效指人們所做的同組織目標相關的、可預測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。 績效考評 基礎理論 績效考評 程序方法 影響因素 誤差分析 績效面談 績效改進 績效的特點 1．多因性（績效的優(yōu)劣受多種因素影響） 2．多維性（能耗、出 勤、團結等） 3．動態(tài)性（績效隨時間推移而變化） 二、員工績效的形成要素圖 三、工作績效的影響因素 四、績效考評的類型 1．上級考評（約 60— 70%） 2．同級考評（約 10%） 3．下級考評（約 10%） 4．自我考評（約 10%） 5．外人考評 五、人力資源管理部門的管理責任 1．完善制度 2．率先垂范 3．宣傳 4．督促 5．收集反饋信息 6．制定人力資源開發(fā)計劃 工作任務之二 ： 熟悉績效考評基本流程 績效考評的基本程序 工作任務之三 ： 科學實施績效考評 一、準備階段 1．明確參與者 考評者、被考評者本人、被考評者的同事 被考評者的下級、企業(yè)外部人員 2．績效考核方法的選擇應該考慮的因素 管理成本、工作實用性、工作適用性 3．績效考核的類型 上級考評（ 60%70%）、同級考評（ 10%） 下級考評（ 10%）、自我考評（ 10%） 外人考評 4．績效考核的效標 特征性效標、行為性效標、結果性效標 二、實施階段 1．收集信息與資料積累 2．績效溝通與管理 目標第一 計劃第二 監(jiān)督第三 指導第四 三、考評階段 1．提高準確性 2．保證公正性 3．考評結果的反饋 4．考評表格的再檢驗 5．考評方法的再審核 四、總結階段 1．對企 業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷 2．各個單位主管應當履行的重要職責 召開月度或者季度績效管理總結會 召開年度績效管理總結會 五、應用開發(fā)階段 1．考評者績效管理能力開發(fā) 2．被考評者職業(yè)技能的開發(fā) 3．績效管理的系統(tǒng)開發(fā) 4．企業(yè)組織的績效開發(fā) 工作任務之四 ： 掌握運用績效考評方法 一、行為導向型主觀考評方法 1．排列法 2．選擇排列法 3．成對比較法 4．強迫分布法 二、行為導向型客觀考評方法 1．關鍵事件法 2．行為錨定等級法 3．行為觀察法 4．加權選擇量表法 三、結果導向型考評 方法 1．目標管理法 2．績效標準法 3．直接指標法 4．成績記錄法 工作任務之五 ： 績效面談與績效改進 一、影響績效考評的因素 二、績效考評中的主要誤差 1．個人好惡誤差 2．近因效應和首因效應 3．暈輪效應誤差 4．調和主義誤差 5．暗示效應誤差 6．偏見誤差 三、減少績效考評誤差的措施 1．對被考評者工作的每一方面進行評價，而不是只作片面的、籠統(tǒng)的評價 2．考評觀察重點應放在被考評者的工作上，而不要太過注重于其他方面 3．考評表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的考評者對這些措詞有不同的理解 4．一個考評者一次不要考評太多員工，以免考評前松后緊或前緊后松，有失公正 5．從組織的角度，領導者一定要對考評工作予以重視和實質性的支持 6．對考評者進行必要的考評技術方面的培訓 四、績效面談 面談訣竅 績效面談 1．對優(yōu)秀下級：一是要鼓勵下級的上進心；二是不要急于許愿。 2．對績效差的下級：忌諱一味責怪。 3．對進步不大的下級：尋找提高績效突破口。 4．對過分雄心勃勃的下級：耐心開導。 5．對年長工齡長的下級：避免表揚年紀輕、資歷淺但績效突出者。 6．對易發(fā)火的下級：耐心傾聽發(fā)泄，冷靜分析解決問題的方法。 五、績效改進的一般步驟 1．明確差距 2．歸因分析 3．績效改進 ⑴正強化 ⑵員工幫助計劃 ⑶員工忠告計劃 ⑷負強化 【項目小結】 本項目主要介紹了績效的含義、特征、作用，績效考評的原則、主體及方法，關鍵績效指標 的設定，績效考評的影響因素、考評誤差分析及考評面談。通過學習，有助于秘書人員掌握基本的績效考評工作流程，并達到績效持續(xù)改進的目的，從而創(chuàng)建高績效的組織。 工作項目： 人力資源規(guī)劃 工作任務 之一：人力資源規(guī)劃 之二：組織信息調研 之三：組織機構設計 之四：人員供需平衡 之五：基本制度設計 之六：預算編制執(zhí)行 學 時 8 學時 教學方法 任務教學法 情境教學 法 基本框架 編制人力資源規(guī)劃 實施人力資 源規(guī)劃 評估人力資源規(guī)劃 輔助調整組織結構 預測人力資源需求 編制實施人力規(guī)劃 工作任務之一： 人力資源規(guī)劃 一、秘書眼中的人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃也叫人力資源計劃，英文簡寫為 HRP，含義是在實現組織有效地安排工作目標與滿足個人目標之間保持平衡的條件下，使組織擁有足夠數量與質量的人力，以完成組織工作任務。 人力資源規(guī)劃本質上就是要使組織穩(wěn)定地擁有一定數量和質量的工作人員。 二、秘書該完成哪些企業(yè)人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃（組織結構調整變革計劃、勞動組織調整發(fā)展計劃、勞動定員定額計劃）、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。 三、人力資源規(guī)劃 的類型 長期： 5 年以上 中期： 1— 5年 短期： 1 年以內 四、秘書如何制定人力資源規(guī)劃 確立目標 收集信息 預測 人力 資源擁有量 預 測 人 力 匹配 制定人力 評估實施 資 源 需 求 資源計劃 規(guī) 劃 反饋 【案例分析】 綠色化工公司李總要求人力資源部助理阿 白 10 天內編制一個本公司人力資源 5 年計劃。 現狀：行政與文秘 143 人、中管 79人、技術人員 38 人、銷售人員 23 人、生產與維修人員 825 人。 近 5 年員工平均離職率 4%，其中生產工人 8%、技術與管理人員 3%。 按照擴產計劃：文秘與銷售員增加 10%— 15%、工程技術人員增加 5%— 6%、生產與維修人員增加 5%、管理人員不增也不減。 當地政府規(guī)定招錄新員工要優(yōu)先照顧婦女和下崗員工，公司不歧視但也沒有優(yōu)待這些人。 此外，公司新開發(fā)一項新產品，預計產量 5 年內會翻一番。 阿白的計劃必須涵蓋上述信息。 工作任務之二 ： 組織信息調研 一、秘書應當收集哪些組織信息 ⒈決策機構的效率 ⒉決策效率和效果 ⒊執(zhí)行效率 ⒋文件審批效率 ⒌文件傳遞效率 ⒍各橫向機構之間的協調程度 ⒎各組織內部信息傳遞的暢通程度 ⒏傳遞速度與質量 二、秘書采集組織信息的方法 ⑴當面調查詢問法 ⑵電話調查法 ⑶會議調查詢問法 ⑷郵寄調查詢問法 ⑸問卷調查詢問法 ⑴直接觀察法 ⑵行為記錄法 三、組織信息的處理 ⒈基本要求 及時、準確、適用、經濟 ⒉程序與內容 采集 — 加工 — 傳輸 — 存儲 — 檢索 — 輸出 四、組織信息的分析 SWOT 分析法 S： strength （優(yōu)勢） W： weakness （劣勢） O： opportunity （機會） T： threats （威脅） 工作任務之三 ： 組織機構設計 一、組織的基本架構 ㈠直線制 直線制是一種最簡單的集權式式組織，其領導關系垂直設立，不 設立職能機構，自上而下形同直線。 其優(yōu)點是：結構簡單、職權明確、管理高效；其缺點是：缺乏專業(yè)分工 ，管理風險大。直線式組織，多見于黨政群機關、軍隊組織、較小的企業(yè)。 ㈡直線職能制 直線職能制以直線制為基礎，在最高執(zhí)行層下設立職能部門，實現職業(yè)經理人統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合。 直線職能制的優(yōu)點是：保證了統(tǒng)一指揮，同時充分發(fā)揮職能部門作用，分散決策風險。 總經理 副總經理 副總經理 副總經理 副總經理 中 管 主 管 主 管 主 管 員 工 員工 員 工 總經理 副總經理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 內設機構 崗位 1 崗位 2 崗位