【文章內容簡介】 徹。不錯， ISO9000 與 BPR 的關系，將是項目馬上要面對和解決的一個問題。 28. 你說：都說管理變革關鍵是觀念變革，那么，對 “流程管理 ”是不是也存在這樣或那樣的誤解，是不是也需要強調扭轉觀念？ 我說：澄清誤解，領導推 動 我國的改革大潮和市場經濟的發(fā)展方向，決定了流程管理在我國將大有用武之地。但是目前，與股份制、資產組合、企業(yè)兼并、下崗分流等等熱點問題相比，企業(yè)對 “流程管理 ”的反應似乎顯得有些遲緩，或者說還無暇顧及。并且，探討符合我國國情的流程管理的應用，在學術上也有待進一步深入研究。然而，無論人們對于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計劃經濟體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問題。我們應該意識到，通過將企業(yè)體制改革與企業(yè)流程管理結合起來，作為一項系統(tǒng) 工程來認識和實施，是增強企業(yè)自身的適應力和競爭力的有效途徑。 在中國推廣實施流程管理，應首先澄清對流程管理認識上的誤解。具體為： － “中國經濟基礎薄弱，企業(yè)的歷史起點低，流程管理是發(fā)達國家企業(yè)的特權。 ” 誠然，中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質上還有很大差距。然而，不能因為落后就停止不前，反而，正因為落后才要奮起直追。 在中國對外開放程度不斷提高，外國資本和商品大舉進入我國市場的今天，任何強調歷史起點問題而延誤提升進程的看法和做法，都將會使我們的企業(yè)因錯過機遇而陷于被動 。 － “流程管理需要大量的資金投入，中國的大部分企業(yè)還不具備這種承受力。 ” 其實，實施流程管理不一定需要大量的資金投入。對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對全部流程都進行重建，而只需診斷出企業(yè)的核心流程與瓶頸環(huán)節(jié)，進行適當投入。 － “實施流程管理，會加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題。 ” 其實，流程管理不是以裁員為目標，相反，它的最終目的都是為了提高員工的工作與生活狀況。這是因為： （ 1）流程管理并不等同于裁員。 所謂裁員指的是削減企業(yè)員工，以提高企業(yè)近期利潤，或緩解眼前危機。然而，實施流程管理是立足長遠的，它解決的是企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略和管理模式問題，它關注的是企業(yè)如何才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而不是項權宜之計。 （ 2）流程管理并不一定帶來裁員。 設想，如果一個企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結果只會是員工工作內容與工作性質的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機構臃腫，人浮于事的情況，那么，實施流程管理當然會帶來機構精簡和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項有效的管理改革的必然要求。 （ 3）流程管理對于緩解失業(yè)問題有其積極意義 從長遠來看，實施流程管理對于緩解失業(yè)問題是有幫助的。中國企業(yè)面臨的實質性問題還是經 濟增長問題。雖然高的經濟增長率并不一定帶來成比例的就業(yè)增長率的提高，但是有一點是肯定的，那就是，只有持續(xù)的經濟增長率的提高，才能從根本上創(chuàng)造出持續(xù)的就業(yè)機會。而企業(yè)是市場經濟的微觀主體，國民經濟的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。因此，從這個意義上說，要想從根本上解決就業(yè)問題，實施流程管理有其積極的意義。 在企業(yè)中實現(xiàn)流程管理，出現(xiàn)這樣那樣的誤解、這樣那樣的阻力是必然的。一方面這是因為對傳統(tǒng)模式的變革，或多或少地會激起相應的心理上或行動上的 “防衛(wèi) ”；另一方面，說明業(yè)務流程的實 施意味著原有的工作環(huán)境、行為方式、企業(yè)文化將發(fā)生較顯著的變化。面對各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓；面對面的意見討論與疏導；鼓勵變革直接影響到的員工參與流程管理的整個過程等等，有一點很重要，那就是：流程管理需要魅力型領導。 通過在大量的企業(yè)實踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經營主管（ Chief Operating Officer，簡稱 COO）比較適合于擔任流程管理的領袖。不僅是 COO，企業(yè)的中高層領導都需要認識到推行流程管理的必要性和重要性，認識到自己在這一變革中負有的責任和義務。這是一 項比較艱巨的任務，因為可能多數(shù)控制執(zhí)行經營活動的人在大半生里一直使用現(xiàn)在的工作方法，要想讓他們相信這種必要性需要做很多耐心細致的 工作。 《流程管理你說我說》案例與實踐 實施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板 美國生產與控制協(xié)會（ APICS） 1998 年出版的第九版 APICS 詞典中有這樣一段話：“我們眼中所見的 APICS 知識體系的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫 —— 也就是將來拼成的樣子 —— 我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！? 這個比喻說的是什么呢？所謂 APICS 知識體系的 每個部分，可以是指管理理念、管理方法與信息技術領域的各項理論、技術與方法，如全面質量管理（ TQM）、準時制生產（ JIT）、約束理論（ TOC）等等。關于這些單個“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實際運營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運用，企業(yè)越是善于接受并應用新觀念、新技術，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比如， MRP 的“推式生產”與 JIT 的“拉式生產”如何在不同層次聯(lián)合應用呢？再比如， TOC強調，企業(yè)的非瓶頸資源不是改進的要 點，哪怕一時閑置浪費也不會影響企業(yè)的“利潤產出率（ Throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對來說，關于如何才能把這些“拼板”湊起來 —— 即怎樣在企業(yè)中綜合應用多種資源管理的理論、方法和技術 ——這方面的研究資料與相關成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭 APICS 的關注和思考。 在 C 公司項目，我們也聽到了類似的疑問： C 公司已通過 ISO9000 認證，業(yè)務流程重組 BPR所帶來的變化會不會有悖于質量規(guī)范，對 ISO9000 復審造成沖擊呢？在“業(yè)務流程描述”階段進行業(yè)務流程描述方法的培訓時，我們對到會 的項目推進小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題： 兩者的聯(lián)系 ISO9000 的文件結構包括：質量手冊、程序文件、工藝文件和質量記錄等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務流程處理的思想，對某項工作的流轉關系做了相當詳盡的規(guī)定。所以， BPR 在業(yè)務流程描述階段可以把 ISO 文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場訪談、調查問卷等方法所得到的有關企業(yè)現(xiàn)狀的信息進行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運作。另一方面，已進行 ISO 質量認證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務進行描述的能力比較強，可以大大方便項目各方之間的溝通。 ISO 與 BPR 都強調，通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。從這一點看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。 兩者的區(qū)別 簡言之， ISO 與 BPR一個重在“規(guī)范”，一個重在“優(yōu)化”。 BPR的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除（ Eliminate）、簡化 (Simplify)、整合 (Intergrate)、自動化(Automate)，即 ESIA 來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運營中存在的內部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據等做法，按照“做了的一定要寫 ，寫了的一定要做”的原則，在 ISO 中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質量產生危害。而用 BPR的思想來看，客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應該是流程改進時關注的要點。 兩者的結合 從長期來看， ISO 與 BPR 可以在企業(yè)內相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面， ISO 對質量體系的及時維護與更新提出了嚴格要求，以反映企業(yè)質量活動運作的變化，復審時將考察這些變化是否符合ISO 認證的要求。所以， ISO 文件是動態(tài)的，它反映了企業(yè)質量活動的持續(xù)發(fā)展。另一方面，從對現(xiàn)狀流程進行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點，找 到改進后的目標流程， BPR 為企業(yè)業(yè)務流程的持續(xù)改進給出了方向和手段，它同時關注如何通過崗位職責的合理設置、績效考核指標的切實應用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標業(yè)務流程的真正實現(xiàn)。因此，兩者構成了企業(yè)“臺階式發(fā)展”的圖景：通過 BPR 在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動 ISO 體系在更有效率的層次進行“規(guī)范”；通過 ISO 在水平方面的“規(guī)范”，促使目標業(yè)務流程落到實處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎。 在人員安排上， C 公司項目推進小組與項目職能小組特意包括了一些曾經深入參加了 ISO 質量體系建設工作的人員，比如項目推進小組副組長 、銷售事業(yè)部副總監(jiān)就曾經是 ISO 建設的重要負責人之一，他們對 ISO 的要求、企業(yè)業(yè)務流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認識，從而有力保證了 ISO與 BPR 這兩塊“拼板”的順利結合。 這次業(yè)務流程描述方法的培訓會，仍然是制造部經理早早地第一個來簽到，這位年輕人認真踏實的工作作風給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應該早點到嘛，學會一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛?！?C公司就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領導聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因為哪句話“犯上”就給員工穿了小鞋，怪不得蔡總的下屬喊他“老蔡” ，蘇總的下級喊他“小蘇”呢。不過，制造部經理的這句話也在我們的預料之中，“業(yè)務流程描述”有時就被理解為“畫流程”，關于這一點，我們在會上就“為什么要做業(yè)務流程描述”做了以下的說明： 首先，“業(yè)務流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時把一個業(yè)務活動表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務流程描述”這個階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉移”。C 公司總歸是有截止時間的，而 C公司管理的長期提升卻應永遠有高素質的人員來開 展下去。通過顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運用“面向流程”的觀點來思考問題的企業(yè)骨干，推動他們在“業(yè)務流程改進”的階段更主動、更負責地運用流程改進的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動企業(yè)流程運作水平不斷提升的中堅力量。 思想上的問題解決了，工作自然會有勁頭。我們把 C公司現(xiàn)狀流程分為計劃、銷售、生產、采購、庫存、財務、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不 可繼續(xù)分解的“活動”組成，其中的“生產任務下達流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產任務下達子流程”與“標準生產任務下達子流程”等等?？磥?，能把業(yè)務現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個結構上，也不是一件隨便想想的事兒。 這不，項目推進小組副組長、生產制造事業(yè)部副總監(jiān)在對下屬發(fā)話了：“生產和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會！” 《流程管理你說我說》案例與實踐 實施手記之四：“業(yè)務流程描述”階段大事記 根據《 C公司項目 工作階段計劃》、周工作計劃，“業(yè)務流程描述”階段的各項任務在計劃周期內完成。下表列示了該階段各項工作的描述、時間與地點、工作意義與相應成果。 表 43 “業(yè)務流程描述”階段大事記 編號 工作描述 時間與地點 工作意義與成果 1 業(yè)務流程重組與 ERP實施項目前期公司基本情況介紹會，項目領導小組 C 公司常務副總與推進小組成員出席。 2 月 23 日上午 六樓大會議室 項目第一次見面會，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細問卷的制作打下基礎。 2 顧問組制作“業(yè)務流程與崗位職責調研問卷” 2 月 2324 日 結合實際制 作問卷，有針對性地收集信息 3 “項目工作階段計劃”的制定與傳達。 2 月 2324 日 明確項目的三級計劃（總計劃、階段計劃、周計劃）滾動辦法。 4 BPR 與 ERP 項目動員會。項目領導小組、推進組、職能組、關鍵崗位出席會議。領導小組2 月 24 日下午 七樓多功能廳 強調了項目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項目計劃、問卷填寫要求及表單收C 公司常務副總做動員報告。 集辦法。 5 “業(yè)務流程描述”培訓與問題交流會。 C 公司項目經理做動員發(fā)言。 2 月 24 日下午 七樓多功能廳 職能組了解了流程描述的意義 與 方 法 ， 對 BPR 與ISO9000“互為條件”的關系進行了探討。 6 收集并整理“業(yè)務流程與崗位職責調查問卷”、工作表單 2 月 29 日 以文字表述、問題引導的方式了解現(xiàn)狀。 7 業(yè)務流程初步描述第一、二次問題交流會，職能組出席會議 2 月 29 日、 30日下午 五樓大會議室 各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導、問題交流并行開展，減少問題的重復發(fā)生。 8 收集“業(yè)務流程初步描述”， “業(yè)務流程初步描述”、調研問卷、工作表單、 ISO9000 文件等內容匹配、問題識別 3 月 23 日 收集匯總業(yè)務流程描述 版。由多種描述結果的交叉匹配 ，發(fā)現(xiàn) 版存在的問題。 9 “業(yè)務流程初步描述”問題初步討論 3 月 23 日 對 版部分流程進行調整，形成 版。 10 業(yè)務流程描述與問題分析專案討論（計劃、采購、生產、庫存部分）。 C 公司項目經理主持。生產、采購、財務職能組加班出席。 3 月 4 日 五樓大會