【文章內(nèi)容簡介】 徹。不錯(cuò)， ISO9000 與 BPR 的關(guān)系，將是項(xiàng)目馬上要面對和解決的一個(gè)問題。 28. 你說：都說管理變革關(guān)鍵是觀念變革，那么，對 “流程管理 ”是不是也存在這樣或那樣的誤解，是不是也需要強(qiáng)調(diào)扭轉(zhuǎn)觀念？ 我說：澄清誤解，領(lǐng)導(dǎo)推 動(dòng) 我國的改革大潮和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向，決定了流程管理在我國將大有用武之地。但是目前，與股份制、資產(chǎn)組合、企業(yè)兼并、下崗分流等等熱點(diǎn)問題相比，企業(yè)對 “流程管理 ”的反應(yīng)似乎顯得有些遲緩，或者說還無暇顧及。并且，探討符合我國國情的流程管理的應(yīng)用，在學(xué)術(shù)上也有待進(jìn)一步深入研究。然而，無論人們對于企業(yè)體制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解決計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所遺留的某些問題，而不能完全解決企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略與管理模式問題。我們應(yīng)該意識到，通過將企業(yè)體制改革與企業(yè)流程管理結(jié)合起來，作為一項(xiàng)系統(tǒng) 工程來認(rèn)識和實(shí)施，是增強(qiáng)企業(yè)自身的適應(yīng)力和競爭力的有效途徑。 在中國推廣實(shí)施流程管理，應(yīng)首先澄清對流程管理認(rèn)識上的誤解。具體為： － “中國經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)的歷史起點(diǎn)低，流程管理是發(fā)達(dá)國家企業(yè)的特權(quán)。 ” 誠然，中國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及職工素質(zhì)上還有很大差距。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺埃炊?，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。 在中國對外開放程度不斷提高，外國資本和商品大舉進(jìn)入我國市場的今天，任何強(qiáng)調(diào)歷史起點(diǎn)問題而延誤提升進(jìn)程的看法和做法，都將會(huì)使我們的企業(yè)因錯(cuò)過機(jī)遇而陷于被動(dòng) 。 － “流程管理需要大量的資金投入，中國的大部分企業(yè)還不具備這種承受力。 ” 其實(shí)，實(shí)施流程管理不一定需要大量的資金投入。對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對全部流程都進(jìn)行重建，而只需診斷出企業(yè)的核心流程與瓶頸環(huán)節(jié)，進(jìn)行適當(dāng)投入。 － “實(shí)施流程管理，會(huì)加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題。 ” 其實(shí)，流程管理不是以裁員為目標(biāo)，相反，它的最終目的都是為了提高員工的工作與生活狀況。這是因?yàn)椋? （ 1）流程管理并不等同于裁員。 所謂裁員指的是削減企業(yè)員工，以提高企業(yè)近期利潤，或緩解眼前危機(jī)。然而，實(shí)施流程管理是立足長遠(yuǎn)的，它解決的是企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略和管理模式問題，它關(guān)注的是企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而不是項(xiàng)權(quán)宜之計(jì)。 （ 2）流程管理并不一定帶來裁員。 設(shè)想，如果一個(gè)企業(yè)原先就不臃腫，那么流程管理的結(jié)果只會(huì)是員工工作內(nèi)容與工作性質(zhì)的變化，而不是裁員；相反，如果企業(yè)本身就存在著機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的情況，那么，實(shí)施流程管理當(dāng)然會(huì)帶來機(jī)構(gòu)精簡和人員分流，但這決不是流程管理所特有的，這種裁員是任何一項(xiàng)有效的管理改革的必然要求。 （ 3）流程管理對于緩解失業(yè)問題有其積極意義 從長遠(yuǎn)來看，實(shí)施流程管理對于緩解失業(yè)問題是有幫助的。中國企業(yè)面臨的實(shí)質(zhì)性問題還是經(jīng) 濟(jì)增長問題。雖然高的經(jīng)濟(jì)增長率并不一定帶來成比例的就業(yè)增長率的提高，但是有一點(diǎn)是肯定的，那就是，只有持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長率的提高，才能從根本上創(chuàng)造出持續(xù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。而企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的微觀主體，國民經(jīng)濟(jì)的增長離不開企業(yè)效率的提高，而流程管理是解決企業(yè)問題的一種有效方法。因此，從這個(gè)意義上說，要想從根本上解決就業(yè)問題，實(shí)施流程管理有其積極的意義。 在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)流程管理，出現(xiàn)這樣那樣的誤解、這樣那樣的阻力是必然的。一方面這是因?yàn)閷鹘y(tǒng)模式的變革，或多或少地會(huì)激起相應(yīng)的心理上或行動(dòng)上的 “防衛(wèi) ”；另一方面，說明業(yè)務(wù)流程的實(shí) 施意味著原有的工作環(huán)境、行為方式、企業(yè)文化將發(fā)生較顯著的變化。面對各種誤解或者阻力，除了可以采取以下措施來克服阻力：貫徹始終的教育與培訓(xùn)；面對面的意見討論與疏導(dǎo)；鼓勵(lì)變革直接影響到的員工參與流程管理的整個(gè)過程等等，有一點(diǎn)很重要，那就是：流程管理需要魅力型領(lǐng)導(dǎo)。 通過在大量的企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營主管（ Chief Operating Officer，簡稱 COO）比較適合于擔(dān)任流程管理的領(lǐng)袖。不僅是 COO，企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)都需要認(rèn)識到推行流程管理的必要性和重要性，認(rèn)識到自己在這一變革中負(fù)有的責(zé)任和義務(wù)。這是一 項(xiàng)比較艱巨的任務(wù)，因?yàn)榭赡芏鄶?shù)控制執(zhí)行經(jīng)營活動(dòng)的人在大半生里一直使用現(xiàn)在的工作方法，要想讓他們相信這種必要性需要做很多耐心細(xì)致的 工作。 《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐 實(shí)施手記之三：拼圖游戲的兩塊拼板 美國生產(chǎn)與控制協(xié)會(huì)（ APICS） 1998 年出版的第九版 APICS 詞典中有這樣一段話：“我們眼中所見的 APICS 知識體系的每個(gè)部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫 —— 也就是將來拼成的樣子 —— 我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！? 這個(gè)比喻說的是什么呢？所謂 APICS 知識體系的 每個(gè)部分，可以是指管理理念、管理方法與信息技術(shù)領(lǐng)域的各項(xiàng)理論、技術(shù)與方法，如全面質(zhì)量管理（ TQM）、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（ JIT）、約束理論（ TOC）等等。關(guān)于這些單個(gè)“拼板”的論文與著述，世界各國都為數(shù)不少，并且在各自的研究方向上不斷數(shù)學(xué)化、公式化、模型化。而在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營環(huán)境中，往往是多種方法與工具的綜合運(yùn)用，企業(yè)越是善于接受并應(yīng)用新觀念、新技術(shù)，情況就越是如此。所以，一些問題自然涌現(xiàn)出來，比如， MRP 的“推式生產(chǎn)”與 JIT 的“拉式生產(chǎn)”如何在不同層次聯(lián)合應(yīng)用呢？再比如， TOC強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的非瓶頸資源不是改進(jìn)的要 點(diǎn)，哪怕一時(shí)閑置浪費(fèi)也不會(huì)影響企業(yè)的“利潤產(chǎn)出率（ Throughput）”，這與成本管理的種種原則是否矛盾？等等。相對來說，關(guān)于如何才能把這些“拼板”湊起來 —— 即怎樣在企業(yè)中綜合應(yīng)用多種資源管理的理論、方法和技術(shù) ——這方面的研究資料與相關(guān)成果一直為數(shù)尚少，于是引發(fā)了篇頭 APICS 的關(guān)注和思考。 在 C 公司項(xiàng)目，我們也聽到了類似的疑問： C 公司已通過 ISO9000 認(rèn)證，業(yè)務(wù)流程重組 BPR所帶來的變化會(huì)不會(huì)有悖于質(zhì)量規(guī)范，對 ISO9000 復(fù)審造成沖擊呢？在“業(yè)務(wù)流程描述”階段進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)時(shí)，我們對到會(huì) 的項(xiàng)目推進(jìn)小組與職能小組的人員，從以下幾方面回答了上面的問題： 兩者的聯(lián)系 ISO9000 的文件結(jié)構(gòu)包括：質(zhì)量手冊、程序文件、工藝文件和質(zhì)量記錄等。其中，程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程處理的思想，對某項(xiàng)工作的流轉(zhuǎn)關(guān)系做了相當(dāng)詳盡的規(guī)定。所以， BPR 在業(yè)務(wù)流程描述階段可以把 ISO 文件信息作為重要參考，與通過現(xiàn)場訪談、調(diào)查問卷等方法所得到的有關(guān)企業(yè)現(xiàn)狀的信息進(jìn)行相互映證，從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運(yùn)作。另一方面，已進(jìn)行 ISO 質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務(wù)進(jìn)行描述的能力比較強(qiáng)，可以大大方便項(xiàng)目各方之間的溝通。 ISO 與 BPR 都強(qiáng)調(diào)，通過協(xié)同各部門的活動(dòng)提高企業(yè)的整體效益。從這一點(diǎn)看，二者沒有根本性沖突，能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。 兩者的區(qū)別 簡言之， ISO 與 BPR一個(gè)重在“規(guī)范”，一個(gè)重在“優(yōu)化”。 BPR的根本思路在于，通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行清除（ Eliminate）、簡化 (Simplify)、整合 (Intergrate)、自動(dòng)化(Automate)，即 ESIA 來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運(yùn)營中存在的內(nèi)部往返搬運(yùn)、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法，按照“做了的一定要寫 ，寫了的一定要做”的原則，在 ISO 中仍然可以被“規(guī)范”下來，只要不對質(zhì)量產(chǎn)生危害。而用 BPR的思想來看，客戶不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)做了這些活動(dòng)而愿意額外付費(fèi)（即“非增值環(huán)節(jié)”），它們應(yīng)該是流程改進(jìn)時(shí)關(guān)注的要點(diǎn)。 兩者的結(jié)合 從長期來看， ISO 與 BPR 可以在企業(yè)內(nèi)相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面， ISO 對質(zhì)量體系的及時(shí)維護(hù)與更新提出了嚴(yán)格要求，以反映企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)運(yùn)作的變化，復(fù)審時(shí)將考察這些變化是否符合ISO 認(rèn)證的要求。所以， ISO 文件是動(dòng)態(tài)的，它反映了企業(yè)質(zhì)量活動(dòng)的持續(xù)發(fā)展。另一方面，從對現(xiàn)狀流程進(jìn)行描述開始，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，找 到改進(jìn)后的目標(biāo)流程， BPR 為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)給出了方向和手段，它同時(shí)關(guān)注如何通過崗位職責(zé)的合理設(shè)置、績效考核指標(biāo)的切實(shí)應(yīng)用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的真正實(shí)現(xiàn)。因此，兩者構(gòu)成了企業(yè)“臺階式發(fā)展”的圖景：通過 BPR 在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動(dòng) ISO 體系在更有效率的層次進(jìn)行“規(guī)范”；通過 ISO 在水平方面的“規(guī)范”，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處，為再一次的“優(yōu)化”鞏固基礎(chǔ)。 在人員安排上， C 公司項(xiàng)目推進(jìn)小組與項(xiàng)目職能小組特意包括了一些曾經(jīng)深入?yún)⒓恿?ISO 質(zhì)量體系建設(shè)工作的人員，比如項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長 、銷售事業(yè)部副總監(jiān)就曾經(jīng)是 ISO 建設(shè)的重要負(fù)責(zé)人之一，他們對 ISO 的要求、企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀有著比較清楚的認(rèn)識，從而有力保證了 ISO與 BPR 這兩塊“拼板”的順利結(jié)合。 這次業(yè)務(wù)流程描述方法的培訓(xùn)會(huì)，仍然是制造部經(jīng)理早早地第一個(gè)來簽到，這位年輕人認(rèn)真踏實(shí)的工作作風(fēng)給我們留下了深刻印象。他開玩笑地說，“其他人也應(yīng)該早點(diǎn)到嘛，學(xué)會(huì)一種畫流程的好方法，將來好找工作嘛?！?C公司就是彌漫著這樣一種輕松的空氣，這話被領(lǐng)導(dǎo)聽到也不妨事，下屬干好干壞工作中見，很少因?yàn)槟木湓挕胺干稀本徒o員工穿了小鞋，怪不得蔡總的下屬喊他“老蔡” ，蘇總的下級喊他“小蘇”呢。不過，制造部經(jīng)理的這句話也在我們的預(yù)料之中，“業(yè)務(wù)流程描述”有時(shí)就被理解為“畫流程”，關(guān)于這一點(diǎn)，我們在會(huì)上就“為什么要做業(yè)務(wù)流程描述”做了以下的說明： 首先，“業(yè)務(wù)流程描述”的具體描述方法、符號體系只是操作層面的問題，是“形而下”的，究竟在“畫流程”時(shí)把一個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)表示成“矩形”還是“平行四邊形”其實(shí)并不重要，真正重要、“形而上”的，是從“業(yè)務(wù)流程描述”這個(gè)階段，開始從咨詢公司到企業(yè)的第一步“知識轉(zhuǎn)移”。C 公司總歸是有截止時(shí)間的，而 C公司管理的長期提升卻應(yīng)永遠(yuǎn)有高素質(zhì)的人員來開 展下去。通過顧問與企業(yè)人員的協(xié)同工作，除了生成一份關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀流程的描述文檔之外，更深遠(yuǎn)的影響在于，培養(yǎng)出一批既熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，又能運(yùn)用“面向流程”的觀點(diǎn)來思考問題的企業(yè)骨干，推動(dòng)他們在“業(yè)務(wù)流程改進(jìn)”的階段更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)地運(yùn)用流程改進(jìn)的種種工具來思考問題、分析問題，成為在長期推動(dòng)企業(yè)流程運(yùn)作水平不斷提升的中堅(jiān)力量。 思想上的問題解決了，工作自然會(huì)有勁頭。我們把 C公司現(xiàn)狀流程分為計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、管理七大類，每大類采取自頂向下逐層分解的方法，例如“生產(chǎn)總流程”由若干可以繼續(xù)分解的“流程”和不 可繼續(xù)分解的“活動(dòng)”組成，其中的“生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)流程”又可以繼續(xù)分解為“特殊生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”與“標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)子流程”等等?？磥?，能把業(yè)務(wù)現(xiàn)狀清清楚楚地映射到這樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)上，也不是一件隨便想想的事兒。 這不，項(xiàng)目推進(jìn)小組副組長、生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)在對下屬發(fā)話了：“生產(chǎn)和庫存方面的總流程我親自來描述，我估計(jì)你們也理不清楚，等我把子流程分解好了，你們來描述子流程，做好了拿到我這里看看對不對，下星期交，好，散會(huì)！” 《流程管理你說我說》案例與實(shí)踐 實(shí)施手記之四：“業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記 根據(jù)《 C公司項(xiàng)目 工作階段計(jì)劃》、周工作計(jì)劃，“業(yè)務(wù)流程描述”階段的各項(xiàng)任務(wù)在計(jì)劃周期內(nèi)完成。下表列示了該階段各項(xiàng)工作的描述、時(shí)間與地點(diǎn)、工作意義與相應(yīng)成果。 表 43 “業(yè)務(wù)流程描述”階段大事記 編號 工作描述 時(shí)間與地點(diǎn) 工作意義與成果 1 業(yè)務(wù)流程重組與 ERP實(shí)施項(xiàng)目前期公司基本情況介紹會(huì)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 C 公司常務(wù)副總與推進(jìn)小組成員出席。 2 月 23 日上午 六樓大會(huì)議室 項(xiàng)目第一次見面會(huì)，了解了公司概況、主要流程框架，為詳細(xì)問卷的制作打下基礎(chǔ)。 2 顧問組制作“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)研問卷” 2 月 2324 日 結(jié)合實(shí)際制 作問卷，有針對性地收集信息 3 “項(xiàng)目工作階段計(jì)劃”的制定與傳達(dá)。 2 月 2324 日 明確項(xiàng)目的三級計(jì)劃（總計(jì)劃、階段計(jì)劃、周計(jì)劃）滾動(dòng)辦法。 4 BPR 與 ERP 項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、推進(jìn)組、職能組、關(guān)鍵崗位出席會(huì)議。領(lǐng)導(dǎo)小組2 月 24 日下午 七樓多功能廳 強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目重要性與協(xié)同配合的必要性，了解了項(xiàng)目計(jì)劃、問卷填寫要求及表單收C 公司常務(wù)副總做動(dòng)員報(bào)告。 集辦法。 5 “業(yè)務(wù)流程描述”培訓(xùn)與問題交流會(huì)。 C 公司項(xiàng)目經(jīng)理做動(dòng)員發(fā)言。 2 月 24 日下午 七樓多功能廳 職能組了解了流程描述的意義 與 方 法 ， 對 BPR 與ISO9000“互為條件”的關(guān)系進(jìn)行了探討。 6 收集并整理“業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)調(diào)查問卷”、工作表單 2 月 29 日 以文字表述、問題引導(dǎo)的方式了解現(xiàn)狀。 7 業(yè)務(wù)流程初步描述第一、二次問題交流會(huì)，職能組出席會(huì)議 2 月 29 日、 30日下午 五樓大會(huì)議室 各自描述、熟悉工具、現(xiàn)場指導(dǎo)、問題交流并行開展，減少問題的重復(fù)發(fā)生。 8 收集“業(yè)務(wù)流程初步描述”， “業(yè)務(wù)流程初步描述”、調(diào)研問卷、工作表單、 ISO9000 文件等內(nèi)容匹配、問題識別 3 月 23 日 收集匯總業(yè)務(wù)流程描述 版。由多種描述結(jié)果的交叉匹配 ，發(fā)現(xiàn) 版存在的問題。 9 “業(yè)務(wù)流程初步描述”問題初步討論 3 月 23 日 對 版部分流程進(jìn)行調(diào)整，形成 版。 10 業(yè)務(wù)流程描述與問題分析專案討論（計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、庫存部分）。 C 公司項(xiàng)目經(jīng)理主持。生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)職能組加班出席。 3 月 4 日 五樓大會(huì)