【文章內(nèi)容簡介】 層轉(zhuǎn)移。盡管如此，西蒙的決策理論仍然是我們理解人類行為的鑰匙。 赫茨伯格的雙因素激勵理論 激勵因素一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格（ Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。赫茨伯格曾獲得紐約市立學院的 學土學位和匹茲堡大學的博士學位，以后在美國和其他三十多個國家從事管理教育和管理咨詢工作，是猶他大學的特級管理教授。他的主要著作有：《工作的激勵因素》（ 1959，與伯納德莫斯納、巴巴拉斯奈德曼合著）、《工作與人性》（ 1966）、《管理的選擇：是更有效還是更有人性》（ 1976）。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創(chuàng)性的研究。 20 世紀 5O 年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的 ，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 47 頁 不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效 果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。 那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn) 生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產(chǎn)生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。 赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調(diào)查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差 別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使職工滿意的結果。 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 47 頁 赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。當然， 他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到” 這兩點聯(lián)系起來。 有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調(diào)查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明 ，高度的工作滿足不一定就產(chǎn)生高度的激勵。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內(nèi)容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。 但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和 工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。 菲德勒的權變管理思想 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 47 頁 弗雷德菲德勒（ Fred E. Fiedler），美國當代著名心理學和管理專家。于芝加哥大學獲得博士學位，現(xiàn)為美國華盛頓大學心理學與管理學教授。他從 1951 年起由管理心理學和實證環(huán)境分析兩方面研究領導學，提出了“權變領導理論”，開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態(tài)學理論 研究轉(zhuǎn)向了領導動態(tài)學研究的新軌道，對以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。他的主要著作和論文包括《一種領導效能理論》（ 1967），《讓工作適應管理者》（ 1965） 權變模型 —— 領導效用的新方向》（ 1974），以及《領導游戲：人與環(huán)境的匹配》等。 在許多研究者仍然爭論究竟哪一種領導風格更為有效時，菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。 首先，菲德勒剝離出影響領導形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素： 1．領導者一成員的關 系。即領導者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。 2．職位權利。即領導者所處的職位能提供的權力和權威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，對雇傭、解雇、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。 3．任務結構。指工作團體要完成的任務是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。 菲德勒模型利用上面三個權變變量來評估情境。領導者與成員關系或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱，三項權變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領導者都可以從中找 到自己的位置。 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 47 頁 菲德勒模型利用上面三個權變變量來評估情境。領導者與成員關系或好或差，任務結構或高或低，職位權力或強或弱，三項權變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個領導者都可以從中找到自己的位置。 菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風格而設計了最不喜歡同事（ LPC）調(diào)查問卷，問卷由 16 組對應形容詞構成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事，在 16 組形容詞中按 1－ 8 等級對他進行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不 喜歡同事（ LPC 得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關系，就是關系取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關注生產(chǎn)，就稱為任務取向型。菲德勒運用 LPC 問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領導風格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。 菲德勒模型指出，當個體的 LPC 分數(shù)與三項權變因素的評估分數(shù)相匹配時，則會達到最佳的領導效果。菲德勒研究了 12OO 個工作群體，對八種情境類型的每一種，均對比了關系取 表 1 菲德勒的 LPC 問卷 快樂 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不快樂 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 拒絕 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 接納 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 無益 不熱情 — 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 熱情 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 47 頁 緊張 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 輕松 疏遠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 親密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 熱心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I —— 敵意 無聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 有趣 好爭 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 猶豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 低效 郁悶 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 —— 開朗 開放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防備 向和任務取向兩種領導風格，他得出 結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是說，當面對 I、 1 Ill、 Vll、 Vlll 類型的情境時，任務取向的領導者干得更好；而關系取向的領導者則在中度有利的情境，即 IV、 V、 VI類型的情境中干得更好。 菲德勒認為領導風格是與生俱來的 —— 你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：（ 1）你可以替換領導者以適應環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評估為十分不利，而目前又是一個關系取向的管理者進行領導，那么替換一個任務取向的管理者則能提高群體 績效。（ 2）改變情境以適應領導者。菲德勒提出了一些改善領導者 —— 成員關系職位權力和任務結構的建議。領導者與下屬之間的關系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術專長 和文化水平更為合適；任務結構可以通過詳細布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只 做一般性指示而使其非程序化，領導的職位權力可 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 47 頁 以通過變更職位充分授權，或明確宣布職權而增加其權威性。 菲德勒模型強調(diào)為了領導有效需要采取什么 樣的領導行為，而不是從領導者的素質(zhì)出發(fā)強調(diào)應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型 表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態(tài)，企業(yè)領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領導者。 菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如 LPC 量表的分數(shù)不穩(wěn)定，權變變量的確定比較困