縱覽企業(yè)管理理論(編輯修改稿)
2025-07-21 02:35 本頁面
【文章內容簡介】 否可以接受。另外，社會惰化現象與文化背景有密切的關系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會惰化現象比較突出。在個人主要受團體目標激勵的集體主義社會里，這種結論就不一定適用了。海爾集團的斜坡球體理論斜坡球體理論是海爾集團完善的用人機制和激勵機制的理論基礎。斜坡球體理論斜坡上的球體為一個員工個體，球體周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。促進一個員工實現自己的目標及前景有兩個動力。內在動力和外在動力；內在動力是個人素質的提高，這是根本；外在動力是企業(yè)的激勵機制，是外部的推動力。員工施展才能的舞臺取決于兩個方面：球體的半徑――員工的能力；球體的彈性――員工活力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，市場競爭越激烈，斜坡的角度越大，人才發(fā)展的競爭越激烈，人才的素質要求就越高。企業(yè)根據員工不同層次的需要，如適應服從、充分參與、實現自我等，分別給予木同的動力――激勵機制（如員工升遷，就有管理職務、專業(yè)職務、技術職務、技能職務等）?！安贿M則退”，作為企業(yè)或員工只有不斷提高自己的素質，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實現自我；否則，只能滑落和被淘汰。根據斜坡球體發(fā)展理念，海爾在用人方面的做法是變“相馬”為“賽馬”雖一字之差，卻有本質的區(qū)別?！跋囫R”，是將命運交給別人，而“賽馬”則是將命運掌握在自己手中。具體來說，斜坡球體理論表現在以下幾方面：1．“三工并存，動態(tài)轉換”。三工即優(yōu)秀人才、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，“三工并存，動態(tài)轉換”，干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工。在國家沒有解決社會保障體制的現狀下，這種做法比較有效地解決了“鐵飯碗”問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。同時對在崗干部進行控制，海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，達到一3分者就要被淘汰。2．實行定額淘汰。即每年必須有一定比例的人員被淘汰，以保持企業(yè)活力。3．富有特色的分配制度。薪酬是重要調節(jié)杠桿，起著重要導向作用。海爾的薪酬原則是，對內具有公平性，對外具有競爭性。高素質。高技能獲得高報酬，人才的價值在分配中得到體現。4．注重精神激勵。海爾不斷探索各種精神激勵措施，如以員工名字命名的小發(fā)明（“啟明焊槍”、“云燕鏡子”、“召銀板手”等）、招標攻關、設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發(fā)）、開展全員性合理化建議活動（專門設立了“合理化建議獎”）等等，以此來激發(fā)員工的工作責任感和創(chuàng)造力。5．強化培訓，創(chuàng)造學習機會。海爾為各類人員設計了不同的升遷途徑，使員工一進入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，怎樣才能獲得成功。為此海爾為員工創(chuàng)造各種學習機會，進行以市場為目標的各種形式的培訓，以提升員工的能力和素質。啟示激勵是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的科學理論，又要具有藝術性。激勵實際上就是通過滿足員工的需要而使其努力工作、實現組織目標的過程。在組織中，我們?？吹竭@樣的現象，不同的人工作的努力程度不同，績效也就不同。一個人對企業(yè)的價值并不完全取決于他的能力，在很大程度取決于他的工作動機，也就是工作的積極性水平。人的工作動機并不是天生就有的，人沒有生來懶惰的，也沒有生來就勤快的，人的努力水平取決于目標對他的吸引力，取決于目標能夠在多大程度上滿足員工的需要。激勵員工就是要設法使他們看到滿足自己的需要與實現組織目標之間的關系，從而產生努力工作的內在壓力，勤奮工作。有關激勵，組織行為學家提出了各種各樣的理論，這些理論又可以概括為兩種類型，一是內容激勵，一是過程激勵。前者是從員工需要的內容出發(fā)來尋找激勵的途徑的理論，如需要層次理論強調了解員工現有的需要層次，根據不同層次的需要給以不同的激勵方法。過程激勵理論主要是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。如目標設置理論認為要給員工設定明確的和有一定難度的目標；強化理論認為員工的積極行為應該得到及時的獎勵，以強化員工發(fā)生這種行為的積極性。這些激勵理論為我們提供了在實際管理過程中進行有效激勵的理論基礎。實際的管理工作是非常復雜的，需要綜合運用所有的激勵理論。在國外，企業(yè)常常通過目標管理、員工參與方案、靈活的浮動工資和靈活的福利來激勵員工。在實際管理過程中激勵員工應該注意以下幾個方面：1．了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的，處于不同層次，一般來說，高技術人才多是成就和成長需要占主導地位，如上述兩個案例中的員工均是如此。對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成就和成長需要，就要從提供培訓和發(fā)展機會入手，而對于尊重需要，則要提供認可、贊賞等滿足方式。2．為員工設立明確的可達到的目標，將目標管理落到實處。員工應該被明確地告知企業(yè)對他的期望是什么，他怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，他應該向什么方面發(fā)展才符合企業(yè)的需要。3．將統(tǒng)放與工資、報酬聯系起來，并確保報酬合理公平，對外具有競爭力。定期對員工的績效進行考評，考評標準公開，讓每個員工都知道自己好在哪兒，不足在哪里。4．引導員工向高層次的需要發(fā)展，重視精神獎勵的作用。海爾集團的經驗均值得借鑒。5．對員工的成績及時給予獎勵，對錯誤及時予以指出?？傊?，激勵問題是企業(yè)不得不面
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