【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。 ” 二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè) 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 在培養(yǎng) “ 銷售雄鷹 ” 的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。在1996 年底的銷 售會(huì)議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于 “ 雁的啟示 ” ； “?? 當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。由于組成 V字隊(duì)形，可以增加雁群 71％的飛行范圍 ” ； 啟示：分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因?yàn)樗麄冊(cè)诒舜诵湃蔚幕A(chǔ)上，攜手前進(jìn)。 “ 當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn) ” ； 啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。我們?cè)敢饨邮芩说膸椭苍敢鈳椭恕? 經(jīng)過大力進(jìn)行企 業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對(duì)公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在 80 年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時(shí)就產(chǎn)生不滿，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá) 60％。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛公司的環(huán)境和精神， 1996 年和 1997 年人員流動(dòng)率已處在 6％ — 10％左右。 三、充滿人情味的工作環(huán)境 西安楊森的管理實(shí)踐，充滿了濃厚的人情氣息。每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘 記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和公司對(duì)員工關(guān)愛的賀卡。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚札。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。 根據(jù)中國(guó)員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想， 另一方面又充分考慮到中國(guó)社會(huì)保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實(shí)際生產(chǎn)問題。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，有部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出 25％，公司相應(yīng)支出 35％，建立職工購(gòu)房基金。這已超過了一般國(guó)有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購(gòu)房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作 4 到 6 年的員工基本上可以購(gòu)買住房了。 四、加強(qiáng)愛 國(guó)主義的傳統(tǒng)教育 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 1996 年 11 月 22 日，西安楊森的 90 多名高級(jí)管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行 公里的 “’96 西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征 ” 活動(dòng)。 他們每走 公用，就拿出 308 元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值 10 萬元的藥品。 為什么要組織這樣一次活動(dòng)呢？董事長(zhǎng)鄭鴻女士說： “ 遠(yuǎn)大的目標(biāo)一定要落實(shí)在具體的工作中去。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是 要用光榮的紅軍長(zhǎng)征精神激勵(lì)和鞭策我們開創(chuàng)祖國(guó)美好的未來。 ” 參加長(zhǎng)征的員工說： “ 長(zhǎng)征是宣言書，宣布了我們?cè)缛湛缭?（遠(yuǎn)期銷售目標(biāo)）的偉大誓言；長(zhǎng)征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森“ 忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康 ” 的精神；長(zhǎng)征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種。 ” 1996 年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿 “ 我愛中國(guó) ” 紅藍(lán)色大衣的 300 多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森愛國(guó)主義教育的又一部分。 前任美籍總裁羅健 瑞說： “ 我們重視愛國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛祖國(guó)的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國(guó)！ ” 評(píng)點(diǎn)： 建立并大力宣傳企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，使員工認(rèn)同、遵守并將之轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念，是贏得員工的基礎(chǔ)。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到，公司雇傭的應(yīng)該是整個(gè)的人，而不僅僅是他的勞動(dòng)能力。 人力資源管理一定要適應(yīng)其所在的文化環(huán)境。由于跨國(guó)公司在不同的國(guó)家里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。在中國(guó)責(zé)任主體模糊的文化環(huán) 境下，就要充分發(fā)揮個(gè)人的作用，使其體會(huì)到個(gè)人的存在及價(jià)值，并按照組織的要求建立有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的氛圍。推銷員對(duì)于西安楊森是關(guān)鍵的人力資源，他們針對(duì)中國(guó)實(shí)際情況，從培養(yǎng)員工敢于個(gè)人承擔(dān)責(zé)任入手，并最終進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，可以說是非常好地適應(yīng)了企業(yè)所處的文化環(huán)境。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 達(dá)納公司：一個(gè)非凡的記錄 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需要的，該公司是一個(gè)擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平 均數(shù)相等。到了 70 年代未，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3 倍，一躍成為《財(cái)富》雜志按投資總收益排列的 500 家公司中的第 2 位。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡紀(jì)錄。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá) 22 英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。其大意是： 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力 或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。 麥斐遜很快把公司班子從 500 人裁減到 100 人，機(jī)構(gòu)層次也從 11 個(gè)減到 5個(gè)。大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了 “ 商店經(jīng)理 ” 。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說： “ 我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥?” 他指出： “ 任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè) 想，在一個(gè)制造部門，在方圓 平方米的天地里，還有誰能比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 ” 他又說： “ 我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能 ?? 我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。 ?? 這就是說 ，當(dāng)我處在你們那 平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的！ ” 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。對(duì)此，麥斐遜說：大伙都抱怨說， “ 沒有鐘怎么行呢？ ” 我說： “ 你該怎么去管 10 個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼?。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？ ” 我的下屬說： “ 你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。 ” 我說： “ 此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。 ” 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人 討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說： “ 沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受些什么。 ” 在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力 。他說：“ 你能一直欺騙你的頭頭，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。 ” 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說： “ 切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。 ” 評(píng)點(diǎn)： 縱觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水準(zhǔn)與素質(zhì)相關(guān)， “ 巨人倒下 ” 、“IBM 復(fù)興 ” 無不展示了人才對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用。日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國(guó)民。企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須加強(qiáng)對(duì)人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取銳意創(chuàng)新的廣大員工，麥斐遜的作法其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是極大地刺激員工的 積極性，結(jié)果大為成功。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 豐田公司的 “ 內(nèi)幕 ” 豐田汽車工業(yè)公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實(shí)的 “ 世界第二位 ” 的大汽車公司。短短十幾年的時(shí)間，豐田就從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小企業(yè)成長(zhǎng)為世界汽車行業(yè)的一大霸主，稅后利潤(rùn)也高達(dá)幾千億日元。 那么，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為 “ 把干毛巾再擰出一把水來 ” 的企業(yè)精神。豐田公司的每位員工，都把企業(yè)當(dāng)作自己的家，在嘔心瀝血的生產(chǎn)工作之中，他們還注意珍惜一分一毫的公司財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為企業(yè)節(jié)約時(shí)間和金錢。 而恰恰是這種全身心的投入 ，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會(huì)享樂的機(jī)器，是沒有生命活力的生產(chǎn)線。那么，事實(shí)是怎么樣呢？ 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 或許你不相信，豐田人的生活確實(shí)要比一般公司的職工更加豐富多彩，在這一方面，他們同樣是世界一流的。 有人說： “ 豐田在兩年內(nèi)天天開運(yùn)動(dòng)會(huì)都不成問題。 ”“ 單是體育設(shè)施，就足夠供召開全國(guó)性的運(yùn)動(dòng)會(huì)之用 ” ，其規(guī)模之大，讓人羨慕！單以這一點(diǎn)，你就可以看出豐田傲視群雄的實(shí)力。 在無論是下雨、刮風(fēng)，還是黑夜，所有運(yùn)動(dòng)都可以搞起來的豐田 “ 全天候型 ”體育中心里，有田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、體育館、橄欖球場(chǎng)、足球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)（ 6 個(gè)）、室外摔跤場(chǎng)、射箭場(chǎng)、室內(nèi)游泳池、射箭比賽場(chǎng)、壘球場(chǎng)（ 2 個(gè)）、硬式棒球場(chǎng)、軟式棒球場(chǎng)，供訓(xùn)練用的集體宿舍等等，應(yīng)有盡有。另外，總公司、工廠和研究所還附設(shè)有體育館（ 2 個(gè)）、柔道場(chǎng)、劍道場(chǎng)、田徑賽場(chǎng)、棒球場(chǎng)（ 2 個(gè)）、女子壘球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)（ 7 個(gè)）、排球場(chǎng)（ 5 個(gè)）、游泳池（ 2 個(gè)）、摔跤場(chǎng)、工廠運(yùn)動(dòng)場(chǎng) 7 個(gè)（各廠附有 1 個(gè)）。職工宿舍還附設(shè)有體育館（ 3 個(gè)）、游泳池（ 3個(gè)）、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)（ 4 個(gè)）、網(wǎng)球場(chǎng)（ 9 個(gè)）和排球場(chǎng)（ 9 個(gè)）。 豐田公司積極號(hào)召職工參加運(yùn)動(dòng)部、會(huì)（ 25 個(gè)部、 8 個(gè)同一愛好者會(huì)）和文化教育部、會(huì)（ 13 個(gè)部、 32 個(gè)同一愛好者會(huì)），使職工在體育運(yùn)動(dòng)和文化娛樂的世界中，尋求自己的另一種快樂。除活躍在日本聯(lián)賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有 1000 名會(huì)員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團(tuán)、日本式古箏、吟詩(shī)和占卜學(xué)等文化教育部等約有 1800 名會(huì)員。 一個(gè)要 “ 把干毛巾擰出水來 ” 的公司，卻興建了如此高檔次的體育設(shè)施；一群被視為工作狂的人，卻組織了如此眾多的運(yùn)動(dòng)隊(duì)，這足以證明豐田公司領(lǐng)導(dǎo)的重視和豐田員工的巨大熱情。 “ 豐田運(yùn)動(dòng)員的皮膚沒有其他公司運(yùn)動(dòng)員曬得黑。 ”“ 橄攤球雖然是一支勁旅，但足球卻很弱 ” ， 這是許多對(duì)企業(yè)運(yùn)動(dòng)關(guān)心的人所熟知的一句話。 據(jù)豐田方面說，皮膚之所以沒曬黑，證明他們多是在晚上練習(xí)的。足球弱，不僅是因?yàn)榫毩?xí)次數(shù)少，而且和其他公司不同，完全沒有從外國(guó)請(qǐng)那種運(yùn)動(dòng) “ 幫手 ” 。橄欖球?qū)嵙?qiáng)，說明其他公司也沒有請(qǐng)外來選手，也沒有半職業(yè)化。這些說法盡管有些為自己打算，可是也有一定的道理。 由于這種原因，雖然豐田的足球每年照例連續(xù)吃敗仗，但還沒有退出甲級(jí)隊(duì)循環(huán)賽。這一點(diǎn)，公司里甚至有人說 “ 這是光榮的連敗 ” 。 是的，豐田公司的體育運(yùn)動(dòng)，絕不是為了裝點(diǎn)門面、得些名次。他們搞的是真正的大眾化的運(yùn)動(dòng) ，是為了豐富員工的生活，強(qiáng)健他們的體魄，同時(shí)也培養(yǎng)他們勇于奮斗的競(jìng)爭(zhēng)精神，根本目的是更好地促進(jìn)生產(chǎn)，而不是為搞活動(dòng)而搞活動(dòng)。 在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上熱火朝天的同時(shí)，豐田的社團(tuán)活動(dòng)同樣異彩紛呈。在 IBM 公司以至今未成立工會(huì)等民間團(tuán)體為榮的同時(shí)，豐田卻采取了截然不同的做法，大力提倡社團(tuán)活動(dòng)。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個(gè)，如： 男子所屬社團(tuán)： 豐生會(huì) 高中畢業(yè)職工， 8000 人 豐隆會(huì) 被提拔的