【正文】 的今天，豐田這種家庭化的、不拘形式的活動(dòng)就像一股清新的風(fēng)，它帶來的決不僅僅是溫馨，更重要的，它是一種動(dòng)力?？梢哉f ，這些干事和組織者，在活動(dòng)中似乎在接受提高領(lǐng)導(dǎo)能力的訓(xùn)練。因此，有關(guān)社團(tuán)活動(dòng)，豐田的方針雖然說在金錢上不給予補(bǔ)助，可是在會(huì)場、設(shè)備、聯(lián)系演講人等方面，卻是給予全面支持的。因此，宿舍系統(tǒng)主辦的俱樂部活動(dòng)和自娛活動(dòng)很多。他們搞的是真正的大眾化的運(yùn)動(dòng) ，是為了豐富員工的生活，強(qiáng)健他們的體魄，同時(shí)也培養(yǎng)他們勇于奮斗的競爭精神，根本目的是更好地促進(jìn)生產(chǎn)，而不是為搞活動(dòng)而搞活動(dòng)。這些說法盡管有些為自己打算，可是也有一定的道理。 ”“ 橄攤球雖然是一支勁旅，但足球卻很弱 ” ， 這是許多對(duì)企業(yè)運(yùn)動(dòng)關(guān)心的人所熟知的一句話。 豐田公司積極號(hào)召職工參加運(yùn)動(dòng)部、會(huì)（ 25 個(gè)部、 8 個(gè)同一愛好者會(huì)）和文化教育部、會(huì)（ 13 個(gè)部、 32 個(gè)同一愛好者會(huì)），使職工在體育運(yùn)動(dòng)和文化娛樂的世界中，尋求自己的另一種快樂。 ”“ 單是體育設(shè)施，就足夠供召開全國性的運(yùn)動(dòng)會(huì)之用 ” ，其規(guī)模之大，讓人羨慕！單以這一點(diǎn)，你就可以看出豐田傲視群雄的實(shí)力。豐田公司的每位員工，都把企業(yè)當(dāng)作自己的家，在嘔心瀝血的生產(chǎn)工作之中，他們還注意珍惜一分一毫的公司財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為企業(yè)節(jié)約時(shí)間和金錢。企業(yè)要生存、要發(fā)展，必須加強(qiáng)對(duì)人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進(jìn)取銳意創(chuàng)新的廣大員工，麥斐遜的作法其實(shí)很簡單，那就是極大地刺激員工的 積極性，結(jié)果大為成功。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。麥斐遜說： “ 沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受些什么。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？ ” 我的下屬說： “ 你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。麥斐遜說： “ 我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥? 制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。其大意是： 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。到了 70 年代未，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3 倍，一躍成為《財(cái)富》雜志按投資總收益排列的 500 家公司中的第 2 位。在中國責(zé)任主體模糊的文化環(huán) 境下，就要充分發(fā)揮個(gè)人的作用，使其體會(huì)到個(gè)人的存在及價(jià)值，并按照組織的要求建立有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的氛圍。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國！ ” 評(píng)點(diǎn)： 建立并大力宣傳企業(yè)的經(jīng)營理念，使員工認(rèn)同、遵守并將之轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的信念，是贏得員工的基礎(chǔ)。 ” 參加長征的員工說： “ 長征是宣言書，宣布了我們?cè)缛湛缭?（遠(yuǎn)期銷售目標(biāo)）的偉大誓言；長征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森“ 忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康 ” 的精神；長征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種。 他們每走 公用，就拿出 308 元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。這已超過了一般國有企業(yè)的公積金比例。西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候，這不是形式上的、統(tǒng)一完成的賀卡，而是充滿領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人和公司對(duì)員工關(guān)愛的賀卡。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時(shí)就產(chǎn)生不滿，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá) 60％。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn) ” ； 啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。 ” 二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè) 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 在培養(yǎng) “ 銷售雄鷹 ” 的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。總投資 19億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占 52％，中方占 48％，合資期限 50 年。 比利時(shí)楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。 強(qiáng)生公司是當(dāng)今世界上規(guī)模最大、產(chǎn)品最多元化的生產(chǎn)消費(fèi)者護(hù)理品、處方藥品和醫(yī)療專業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)，迄今為止在世界上 50 個(gè)國家擁有 168 個(gè)子公司，并向 150 個(gè)以上的國家銷售產(chǎn)品。關(guān)鍵是職工是否對(duì)企業(yè)具有信心。 在企業(yè)的危機(jī)期或有問題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。一般來說，股票增值到每股 24 美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到 37 美元，持股雇員的收入大為增加。在每次召開股東大會(huì)前， 托管機(jī)構(gòu)把股東大會(huì)上要表決的問題發(fā)到職工手中，職工填好意見后交給托管機(jī)構(gòu)，由托管機(jī)構(gòu)根據(jù)職工意見行使投票權(quán)。職工股可由優(yōu)先股轉(zhuǎn)為普通股，并可以在股市上自由轉(zhuǎn)讓。雇員持股占 30％；荷蘭皇家公司及澳大利亞和美 國的兩個(gè)公司分別持股 14％、％和 7％，合計(jì)持股占 ％；銀行持股占 ％。具體 做法是：年薪 萬美元以下者不降低工資；年薪 2 萬 — 萬美元者降低 5％工資；年薪 3 萬 — 萬美元者降低 10％工資；年薪 5 萬 — 8萬美元者降低 15％工資；年薪 8 萬美元以上者降 20％工資。協(xié)議的核心內(nèi)容是實(shí)行雇員持股計(jì)劃。 然而，重組協(xié)議并沒有使公司擺脫困境。經(jīng)股東、雇員和銀行之間的多 次協(xié)商，曾達(dá)成以下一些重組協(xié)議：（ l）四大債權(quán)人（原收購公司的股東、荷蘭皇家公司、澳大利亞持股人和銀行）同意再貸款 億美元給公司，貸款協(xié)議規(guī)定一年后償還貸款。由于債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，企業(yè)的凈收入逐年下降， 1993 年，公司的凈收入只有 億多美元，而需要償還的本金就有 億美元。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 美國西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50 億美元，職工 3 萬多人，主要經(jīng)營美國 —— 日本等東方航線。而愛立信北京培訓(xùn)中心的組織卻很健全，既有課程發(fā)展部專門考慮和設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，保證培訓(xùn)內(nèi)容的完整性和一致性，又有市場部負(fù)責(zé)開發(fā)培訓(xùn)市場，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國市場的情況和用戶的要求?？刂迫藬?shù)既可防止課程賠本，又可保證教學(xué)質(zhì)量。愛立信培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。 二、員工的培訓(xùn)計(jì)劃與過程 每年年初，根據(jù)市場部的需求預(yù)測及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。市場部包括經(jīng)理在內(nèi)共有 4 人，覆蓋了中國所有區(qū)域。 課程中按課程類別進(jìn)一步分組，每組有 1 名組長。目前，愛立信有 93000 多名員工在 130 多個(gè)國家為客戶解決電信需求問題。于是，愛立信北京培訓(xùn)中心開始招聘培養(yǎng)自己的教師，逐步實(shí)行教師本地化。每開通一 種設(shè)備，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，客戶對(duì)愛立信培訓(xùn)的要求也越來越迫切，愛立信北京培訓(xùn)中心正是在這種情況下于 1994 年成立的。 愛立信于 90 年代初期進(jìn)入中國，發(fā)展異常迅速。 評(píng)點(diǎn)： 小企業(yè)的人力資源管理有時(shí)候顯得更重要一些，因?yàn)樾∑髽I(yè)更多的是對(duì)人的管理，管理的質(zhì)量直接影響企業(yè)的生存與否。最終，發(fā)生了這樣一件事，管理人走到凱希身前，告訴凱希，他們將不會(huì)再忍受她的方式，他們不滿她的尖叫和吼聲，不滿她對(duì)整潔的挑剔，也不滿凱希所給的工資，特別不滿不準(zhǔn)收小費(fèi)。顯然是管理人員搞錯(cuò)了。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會(huì)被搞錯(cuò)。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜把酒混在一起，有意想讓一些人醉。每一個(gè)烹飪的服務(wù)組的管理人員有責(zé)任檢查這個(gè)組的每一個(gè)職員的穿著，要保證衣服絕對(duì)整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。職員的薪水是每小時(shí) 10 美元， 顧客的賬單沒有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。但是，凱希手下有了很大的一批專職的職員，她擔(dān)心這些人聯(lián)合起來。凱希想從法國雇用她的一些學(xué)烹飪的廚師朋友來幫她忙，還答應(yīng)給高工資，有房子，但沒有一個(gè)愿來。當(dāng)有熟悉的顧客打電話給凱希，詢問她在一次小型聚會(huì)上該此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 用什么酒時(shí)，凱希會(huì)送幾瓶好酒給這些顧客，并且是直接送到他們家里，還免費(fèi)。 凱希按照歐洲的方式提供顧客以飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功。 企業(yè)管理學(xué) 博士：江禹 餐館的困境 一家經(jīng)營瑞士菜肴的餐館開張有 7 個(gè)月了，生意一直很好。摩托羅拉 “ 肯定個(gè)人尊嚴(yán) ” 的企業(yè)文化，就是對(duì)此最好的注腳。他們自己這樣解釋： “ 有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！ ” 評(píng)點(diǎn)： 隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，企業(yè)管理也在發(fā)生著越來越多的 變化。 此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 公司每年都召開高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān) 等回答員工代表的各種問題。比如： 我建議：書面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有 100 多名中國人，占該層管理者的 51％。 ” 尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法： “ 人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源 泉。 1994 年 10 月， 1995 年 6 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 評(píng)點(diǎn)： 這個(gè)案例中職工持股的運(yùn)作方式是由職工直接出資獲得，在企業(yè)處于上升或發(fā)展比較有前景時(shí)，可以采取職工直接出資。職工和會(huì)員離開企業(yè)，如調(diào)離、被公司辭退、除名、或死亡，其所持股票必須全部由持股會(huì)收購。隨著企業(yè)的發(fā)展，職工的持股限額相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。職工持股會(huì)的代表要進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事 會(huì)，參與決策、決算和監(jiān)督，以從根本上改變決策者不負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的狀況。持股會(huì)通過上海大眾企業(yè)管理有限公司對(duì)浦東大眾具有間接影響。 1997 年 9 月 18 日，上海浦東大眾出租汽車股份有限公司職工持股會(huì)暨首次會(huì)員大會(huì)召開，標(biāo)志著浦東大眾職工持股的正式運(yùn)作。 公司目前擁有出租汽車 1000 多輛，是浦東新區(qū)客運(yùn)行業(yè)的骨干企業(yè)之一。此資料來自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 人力資源管理案例 上海浦東大眾公司的職工持股運(yùn)作 上海浦東大眾出租汽車股份有限公司是全國出租汽車行業(yè)的第一家股份制企業(yè)，是由上海大眾出租汽車公司（后改制為股份有限公司），上海煤氣銷售有限公司、交通銀行上海浦東分行等單位共同發(fā)起，公開募集股本組建的，公司于1991 年 12 月 24 日成立，于 1993 年 3 月 4 日正式掛牌在上海證券交易所上市。年?duì)I業(yè)收入 億 元，年總利潤為 億元（ 1997 年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）。 浦東大眾的近期發(fā)展目標(biāo)是，在本世紀(jì)末，車輛數(shù)要達(dá)到 10000 輛，成為世界上最大的出租汽車公司之 一。因此，浦東大眾職工持股會(huì)直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司 90％的股權(quán)，間接持有浦東大眾 ％的股權(quán)。但由于上海大眾企業(yè)管理有限公司掌握了企業(yè)的控制權(quán)，而職工持股會(huì)又是上海大眾企業(yè)管理有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，因此職工持股會(huì)相當(dāng)于浦東大眾的第二個(gè)法人治理機(jī)構(gòu)。持股會(huì)對(duì)企業(yè)各級(jí)管理者和每位駕駛員都規(guī)定了相應(yīng)的持股限額，例如出租汽車隊(duì)長的限額是 5 萬股，一般職工的持股限額是 1 萬 — 2 萬股。會(huì)員出資認(rèn)購的股票，可以在公司職工間轉(zhuǎn)讓。勤儉節(jié)約已成為所有員工的自覺行動(dòng)。 1992 年 3月 25 日，摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)成立，首期投資 億美元。 截止到 1997 年 4 月，摩托羅拉在中國的投資項(xiàng)目包括：在天津建立 8 英寸亞米半導(dǎo)體芯片廠，在北京成立中華總部，建立 6 家合資企業(yè)和 5 家合作項(xiàng)目，建立摩托羅拉大學(xué)培訓(xùn)中心，建立多個(gè)項(xiàng)目研究中心，轉(zhuǎn)讓一系列世界領(lǐng)先技術(shù)等。為此，摩托羅拉將深厚的全球公司文化融合在中國的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，致力于培養(yǎng)每一個(gè)員工。 一、培訓(xùn)和專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 公司制定了培訓(xùn) 計(jì)劃，向公司中層和高層輸送管理人才，以實(shí)現(xiàn)由中國人負(fù)責(zé)公司的管理和決策，從而加速人才本土化的進(jìn)程。 二、眾多溝通方式 1998 年 4 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了 “ 溝通宣傳周 ” 活動(dòng) ，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的 12 種溝通方式。 報(bào)紙及雜志：《大家》、《移動(dòng)之聲》等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。 “ 黨員公開、組織公開，活動(dòng)公開 ” ，這里的老板對(duì)黨員活動(dòng)給予方便，給予支持，給予經(jīng)費(fèi)，真正做到肯定個(gè)人的尊嚴(yán)。創(chuàng)造財(cái)富的過程中，也應(yīng)該盡量滿足人的生存、安全、尊重等多層次的需要。摩托羅拉通過方方面面的措施，贏得了員工對(duì)公司的熱愛，這極大地發(fā)揮員工的潛能，并獲得巨大的回報(bào)。凱希熱愛達(dá)拉斯這個(gè)地方，并且感到達(dá)拉斯人會(huì)喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的， 而牛排是經(jīng)過仔細(xì)挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價(jià)格是很高的，但這并未有員她的生意，并且她還在繼續(xù)漲價(jià)，她的銷售也不斷上漲。 最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓(xùn)練和監(jiān)督其他人來做菜。