案例分析——樂客多的前途(ppt35)-管理案例(編輯修改稿)
2025-09-23 15:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 而雅客多、物美、樂客多被認(rèn)為是收費較低的”。 ? 不知道到樂客多對供應(yīng)商這樣的“好評”作何感想。而具有諷刺意味的是，今天，正是處在收費坐標(biāo)上端的“家樂?！眮砬①徧幵谙露说臉房投?。 ? 也許從另外一項指標(biāo)中可以尋得答案。在信用指數(shù)（結(jié)款）方面，“樂客多、易初蓮花、雅客多被認(rèn)為是信用得分較低的連鎖企業(yè)”。 ? 如果可以把“收費能力”看成是渠道對供應(yīng)商的“話語能力”，樂客多今天的處境就不難理解了。 ? 其實，在供應(yīng)鏈管理上的不力，對樂客多的競爭對手來說，始終是一個便于攻擊的軟肋。早在 2020年，樂購 30多位高管集體跳槽至樂客多之時，這樣的夢魘就已經(jīng)開始。 ? “你挖我的人，我斷你的貨”，通過脅迫供應(yīng)商停止給樂客多供貨，樂購在人事上遭受重創(chuàng)之后，給了樂客多一次有力的反擊。 ? 一位曾經(jīng)經(jīng)歷這次風(fēng)波的供應(yīng)商反問道：“當(dāng)時的情況下，在樂購和樂客多之間，你說我選擇誰？” 內(nèi)部耗“才” ? 但在 2020年的時候，以沈建國為首、集體跳槽而來的 30多位前樂購高管，撐起了新希望“垂直整合，為上游的乳業(yè)、肉食產(chǎn)品打開通路”的渠道夢想。 ? 劉永好坦言自己不懂零售，但這并不妨礙他想要復(fù)制“康師傅＋樂購”的成功模式。 ? ?！安荒芟胂?，一個不掌握流通環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)展得很好”，“樂客多的管理團(tuán)隊，在零售業(yè)有著相當(dāng)豐富的經(jīng)驗，都是全球最厲害的角色。把樂客多交給這樣的團(tuán)隊，我很放心”。 ? 知情人士透露，當(dāng)時，面對頂新集團(tuán)的挽留， 30多位樂購高管開出了 3000萬元的天價。以此倒推，樂客多應(yīng)該為此次“挖墻腳”付出了不小的代價， 10％－15％的管理層持股比例應(yīng)該是相當(dāng)可信的。 ? 如今，兩年多的時間過去了，被樂客多員工稱為“神”的沈建國，未能復(fù)制他在樂購的奇跡，而當(dāng)年和他一起從樂購出來的王志東和吳俊德等人，已經(jīng)去到了物美。就像當(dāng)初樂客多一度被稱為“樂購第二”，如今的物美也被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“樂客多第二”。 ? 并非沒有人為沈建國喊冤：今天，內(nèi)地零售業(yè)的競爭態(tài)勢，與沈建國 1997年剛到內(nèi)地之時已經(jīng)不可同日而語。并有數(shù)據(jù)為證：自 1995年家樂福（曲陽店）在上海開出
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