【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 眾多公司紛紛效仿使用。但是，實(shí)施六希格瑪管理應(yīng)該注意什么？ 更多更好的資料盡在 首先，現(xiàn)在企業(yè)中似乎存在一種觀點(diǎn)，仿佛 6 sigma 只是一種提高產(chǎn)品質(zhì)量的工具，不少企業(yè)的老總都認(rèn)為，“我們企業(yè)的生產(chǎn)效率很高，質(zhì)量也不錯(cuò)，完全沒(méi)有必要實(shí)施 6sigma”。其實(shí)這是一種誤區(qū)。 6sigma 將“量化”的概念貫徹到企業(yè)的“每個(gè)角落”，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)上，在服務(wù)、人力資源等諸多指標(biāo)不易量化的非生產(chǎn)領(lǐng)域，同樣起著巨大的 作用。 其次，任何偉大的管理實(shí)踐都不可能是靈丹妙藥，對(duì)于實(shí)施 6sigma 的企業(yè)而言同樣如此，有很多因素制約著它們的成功，其中維持對(duì) 6sigma 的熱情極為重要。比如，通用電氣在 6sigma 培訓(xùn)上的花費(fèi)每年接近 4 億美元，一開(kāi)始，如此高昂的開(kāi)銷(xiāo)曾引起過(guò)非常強(qiáng)烈的反對(duì)。于是，董事長(zhǎng)韋爾奇為了維持人們對(duì) 6sigma 理論的熱情，他給全體高級(jí)管理人員下了一道命令，任何人，不論資歷深淺，如果未受到 6sigma 培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上來(lái)；被提拔的人必須完成培訓(xùn)課目；在最高層管理人員年終獎(jiǎng)金中， 40%將視 6sigma 管理達(dá)標(biāo)水平而定。 第三，要充分考慮企業(yè)的財(cái)政狀況怎么樣，自己企業(yè)是否有資金保證實(shí)行 6sigma。 第四，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行 6sigma 可能要對(duì)原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。 最后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯(cuò)誤，大方向錯(cuò)誤，那么不管怎么導(dǎo)入 6sigma 都有極壞的后果。 事實(shí)證明 6 Sigma 不僅適合于制造型企業(yè)，也適合于金融、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)。當(dāng)然 6 Sigma 不是萬(wàn)靈藥，包治百病，其較適合大中型企 業(yè)，對(duì)于小型企業(yè)不一定適用，但可以作為有益參考。 3 、 應(yīng)用范圍 它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一的水平。因?yàn)樗且绊懙秸麄€(gè)公司，實(shí)施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)加入 WTO 后，必將面臨日益激烈的來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶(hù)來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保 持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供一個(gè)非常有效的管理思想和實(shí)踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開(kāi)始運(yùn)用六西格瑪工具，來(lái)提高效率和創(chuàng)新開(kāi) 發(fā)能力， 為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 六個(gè)西格碼適用于生產(chǎn)性質(zhì)的企業(yè)，同樣適用于服務(wù)業(yè)部門(mén)，金融，運(yùn)輸，醫(yī)療等等。而且大有用武之地。六個(gè)西格碼始源于對(duì)制造行業(yè)質(zhì)量的改進(jìn)與控制。因?yàn)樵谥圃爝^(guò)程中對(duì)質(zhì)量的要求是非常嚴(yán)格的，更多更好的資料盡在 也是看的見(jiàn)的。比如，一個(gè)軸承的直徑要求是 5 厘米，不小于正負(fù) 2 毫米的誤差，那么生產(chǎn)出有缺陷的軸承直接就會(huì)造成返工和經(jīng)濟(jì)損失。所以在制造企業(yè)實(shí)施六個(gè)西格碼并不難 理解。但是在服務(wù)業(yè)中呢？其實(shí)一樣應(yīng)該使用，并且有許多文章可作。 進(jìn)入 WTO 之后，來(lái)自于服務(wù)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)反而是更激烈的。拿銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，外資銀行帶來(lái)的不僅是巨額的資本和實(shí)力，更強(qiáng)勢(shì)的是優(yōu)越的服務(wù)。值得指出的是，這里的服務(wù)并不單單指的是熱情的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)環(huán)境，更重要的是服務(wù)的指標(biāo)，如交易中的短縮的服務(wù)周期，更短的客戶(hù)等待時(shí)間，更少的服務(wù)中的錯(cuò)誤，更低廉的服務(wù)價(jià)格，更快速的問(wèn)題解決過(guò)程等等。這些相對(duì)于某個(gè)零件的規(guī)格來(lái)講是軟性的。但是同樣屬于質(zhì)量的范疇，同樣屬于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。也是六個(gè)西格碼所致力完善化的。 相對(duì)于制造業(yè)來(lái)講，這些指標(biāo)在很多情況下是含糊的，零散的，隱藏的，主觀的，難以數(shù)字化的。所以很多服務(wù)性企業(yè)對(duì)于商業(yè)過(guò)程中這些指標(biāo)的把握和數(shù)據(jù)的搜集是少而又少，即使有，也是主觀性的較多，往往是問(wèn)題出現(xiàn)以后的補(bǔ)救措施，涉及的范圍也很狹窄。這恰恰是六個(gè)西格碼的拿手好戲。比如說(shuō)，中午去快餐店里吃中午飯的人很多，客人往往要等很長(zhǎng)時(shí)間，這是很頭疼的事?？腿诵枰氖亲疃痰牡群驎r(shí)間。如果讓他們?yōu)榱艘活D中飯等上 20 分鐘，他們可能要另覓他” 香“了。 六個(gè)西格碼可以幫助快餐店定義顧客的需求，捕捉” 制肘“的環(huán)節(jié)，找出 解決 問(wèn)題 的辦法，改進(jìn)或設(shè)計(jì)后端的工作流程，最終實(shí)現(xiàn)最短的等候時(shí)間。尤其是，六個(gè)西格碼可以設(shè)定出等候時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)，比如不超過(guò) 4 分鐘。很明顯這種服務(wù)周期的大大縮短會(huì)給快餐店帶來(lái)的短長(zhǎng)期收益。 也許有的人會(huì)說(shuō)，我的企業(yè)不是造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的，也不是給病人作手術(shù)的，不要求有那么高精尖的質(zhì)量水平，那我還用六個(gè)西格碼干什么。這是一個(gè)很好的問(wèn)題。其實(shí)，六個(gè)西格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到 6 個(gè) s 的水平，六個(gè)西格碼是一種驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。中國(guó)現(xiàn)在不少企業(yè)的流程能力大概在 2s 到 3s 之間，提高到 4s 就意味 著公司流程績(jī)效分別有著 50 倍和 10 倍的提高。顯而易見(jiàn)僅僅這種提高就會(huì)帶來(lái)多大的收益。 面對(duì)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，無(wú)論你是準(zhǔn)備出臺(tái)新的改革計(jì)劃，制定新的方針策略，擴(kuò)大或重組業(yè)務(wù)，重塑有活力的企業(yè)文化，還是想解決所面臨的重大問(wèn)題和挑戰(zhàn)，六個(gè)西格碼正是你去實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的尖兵利器。 更多更好的資料盡在 執(zhí)行成本 如果一個(gè) 3 西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平 ? 可獲得下述收益： ? 利潤(rùn)率增長(zhǎng) 20% ? 產(chǎn)出能力提高 12%— 18% ? 減少雇員 12% ? 資 本投入減少 10%— 30% 但是其相應(yīng)付出的成本： 實(shí)施六個(gè)西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用，項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用，咨詢(xún)費(fèi)用等等。 人員投入？ 我們可以從任何一個(gè)人數(shù)開(kāi)始逐步實(shí)施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個(gè)人，包括管理人員和工人。共同的術(shù)語(yǔ)、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)男剩?鑒定輿預(yù)防費(fèi)用的攀升如圖最佳質(zhì)量成本點(diǎn)右半邊所示，企業(yè)的財(cái)務(wù)支出成本隨著鑒定費(fèi)用和預(yù)防費(fèi)用的上升而上升 領(lǐng)導(dǎo)者的付出成本：領(lǐng)導(dǎo)者與支持者 成功的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個(gè)西格瑪對(duì)于企業(yè)的利益，以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿(mǎn)信心。 更多更好的資料盡在 三、 六西格瑪輿我們的距離 近幾年來(lái)， 6 sigma 管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國(guó)內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對(duì)實(shí)施 6 sigma 管理做了些嘗試，但對(duì)絕大數(shù)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 6 sigma 管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基 礎(chǔ)的管理工作都沒(méi)有做好， 6 sigma 管理推行更是無(wú)從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好， 6 sigma 管理好象沒(méi)有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)都沒(méi)搞好，哪還有時(shí)間和精力來(lái)搞什么 6 sigma 等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需要實(shí)施 6 sigma 管理來(lái)解決現(xiàn)存的問(wèn)題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇蟆? 當(dāng)然，國(guó)內(nèi) 6 sigma 推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行 6 sigma 培訓(xùn)和作咨詢(xún)顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專(zhuān)業(yè)從事 6 sigma 黑帶培訓(xùn) 和咨詢(xún)的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行 6 sigma 管理。 盡管 6 sigma 管理在中國(guó)還處在萌芽階段，但我們相信：隨著 WTO 的加入以及中國(guó)企業(yè)管理水平的日益提高， 6 sigma 管理在中國(guó)必將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。 四、 如何實(shí)施 思想準(zhǔn)備： 在國(guó)外，六希格瑪管理法已講了多年，但中國(guó)企業(yè)界鮮有感應(yīng)。最近，由于幾本相關(guān)書(shū)籍（包括這本《六希格瑪?shù)牧α俊罚┑姆g出版，尤其是《韋爾奇自傳》使眾多讀者得知，韋爾奇是如何看重六希格瑪（據(jù)說(shuō)六希格瑪管理讓通用電氣去年一年減少了 15 億美元的成本），一時(shí)間，不 少企業(yè)的管理者覺(jué)得如獲至寶。 2020 年 7 月，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)向所屬會(huì)員企業(yè)發(fā)出通知，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)將全面推進(jìn)六希格瑪管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開(kāi)展六希格瑪管理。六希格瑪法的確為眾多的企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的效益。如果把成功運(yùn)用六希格瑪?shù)钠髽I(yè)羅列出來(lái)，看起來(lái)就好像是一個(gè)精選版的財(cái)富 500 強(qiáng)：摩托羅拉、通用電氣、道氏化工、福特…… 福特公司中，六希格瑪法的一個(gè)首要應(yīng)用對(duì)象，是如何更有效率地處理用于每年銷(xiāo)售的大約 700萬(wàn)輛汽車(chē)的 3000 多種零件。例如，位于密執(zhí)安州 Wayne 的組裝廠，耐用零件的短缺曾使人產(chǎn)生建造更多貨倉(cāng)的想法，以便增 加供貨。然而，經(jīng)一個(gè)六希格瑪小組研究之后，建議采用一種加速處理供貨的方法解決這個(gè)問(wèn)題，辦法是對(duì)送貨卡車(chē)的到達(dá)時(shí)間表做出更有效率的編排，精確到以幾點(diǎn)幾分計(jì)該工廠因此每年節(jié)省 380 萬(wàn)美元。在整個(gè)工廠推廣這一流程之后，一年又因此節(jié)省了 620 萬(wàn)美元。 更多更好的資料盡在 還有，道氏化學(xué)公司的一個(gè)六希格瑪小組，找到了某些注模設(shè)備以 28%的異常噴注率運(yùn)行的復(fù)雜原因，這個(gè)小組幫助一家供應(yīng)商每年節(jié)省約 2020 萬(wàn)美元。據(jù)稱(chēng)，道氏公司的六希格瑪項(xiàng)目實(shí)行了 3年，到 2020 年的目標(biāo)是至少節(jié)約 15 億美元，這一目標(biāo)目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一半多。 值得注意的是，道 氏和福特對(duì)這種方法的應(yīng)用，并不限于制造和物流流程。例如，道氏還將六希格瑪原理應(yīng)用于其法律部門(mén)，通過(guò)新的程序節(jié)省了 24 萬(wàn)美元。在福特公司，用六希格瑪方法，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)公司呼叫中心處理雇員醫(yī)療保險(xiǎn)咨詢(xún)的流程，僅止一個(gè)小項(xiàng)目，去年就為該公司節(jié)省了 15萬(wàn)美元。由于運(yùn)用該方法，福特公司的節(jié)省范圍不斷由制造流程向其他業(yè)務(wù)流程擴(kuò)展。 福特和道氏等公司應(yīng)用六希格瑪法的成功，促使一些公司紛紛效仿。據(jù)估計(jì)，《財(cái)富》 200 家大公司名單中，有 1/4 強(qiáng)的公司正在執(zhí)行六希格瑪項(xiàng)目。不僅應(yīng)用的公司增多，而且應(yīng)用的范圍擴(kuò)大了 六希格瑪?shù)摹?不宜” 這種管理方法的倡導(dǎo)者相當(dāng)看好這一趨勢(shì)。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢(xún)公司六希格瑪研究所（ Six Sigma Academy）所長(zhǎng)丹尼爾勞克斯（ Daniel Laux）認(rèn)為，正是由于這種方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。六希格瑪法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認(rèn)為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。 然而，一些批評(píng)者認(rèn)為，這種趨勢(shì)很危險(xiǎn)。他們認(rèn)為，盡管六希格瑪法在某些方面的應(yīng)用很 出色，但這種方法存在著以下錯(cuò)誤的假定：存在的就是健全的，只不過(guò)需要完善而已。 一個(gè)對(duì)當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺(jué)察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個(gè)非連續(xù)性時(shí)代，無(wú)論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個(gè)淺顯的例子，隨著移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展，一度異?；鸨膶ず魴C(jī)市場(chǎng)已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無(wú)力回天。 因此，六希格瑪法很不適宜于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。 更多更好的資料盡在 六希格瑪法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，但他們說(shuō) 問(wèn)題與實(shí)施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問(wèn)題。他們認(rèn)為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實(shí)施的決心或耐心。在福特公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的六希格瑪管理的 Dave Amos 說(shuō)，六希格瑪法要成功，至少要 5 年時(shí)間，在頭兩年，你必須不斷地說(shuō)服領(lǐng)導(dǎo)，讓他相信不可能馬上就能得到滿(mǎn)意的結(jié)果。 批評(píng)者則認(rèn)為，這種說(shuō)法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著名的管理學(xué)家和咨詢(xún)顧問(wèn)麥克爾哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在 20 世紀(jì) 90 年代在美國(guó)發(fā)起了一場(chǎng)流程再造的風(fēng)暴）指出，“盡管人們對(duì)這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六 希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司（柯達(dá)，施樂(lè)，寶麗來(lái)等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績(jī)效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實(shí)踐著六希格瑪管理?！? 在批評(píng)者看來(lái)， IBM 公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個(gè)很好例子。在 20 世紀(jì) 90 年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒(méi)有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分顯眼的問(wèn)題 —— IBM 在很多情況下都是正在打造錯(cuò)誤的產(chǎn)品。 正當(dāng) IBM 集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時(shí)候，思 科公司卻在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備 —— 如今眾所周知的路由器。正當(dāng) IBM 對(duì)其硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時(shí)候， EMC 公司先行采用一種名為RAID 的全新方法生產(chǎn)大量廉價(jià)的硬盤(pán)。思科和 EMC 悄然取得了爆炸性成長(zhǎng)，在這些市場(chǎng)中迅速甩掉 IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。 IBM 則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元?dú)?，并且在最近宣布了新的?jì)劃，基本上放棄了硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器市場(chǎng)。 利用六希格瑪法也沒(méi)有幫助 IBM 發(fā)現(xiàn)其在個(gè)人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時(shí)曾采用六希格瑪法來(lái)改進(jìn)其對(duì)消費(fèi)需求的預(yù)測(cè)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測(cè)法。正如其競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費(fèi)者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測(cè)來(lái)生產(chǎn)要有效得多。由于 IBM 只是對(duì)錯(cuò)誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在 1990 年代個(gè)人電腦生意上的損失每年高達(dá) 10 億美元。 更多更好的資料盡在 批評(píng)者認(rèn)為， IBM 自 1993 年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒(méi)有實(shí)行六希格