【文章內(nèi)容簡介】 就是為什么識別出公司的主要業(yè)務(wù)流程會成為改革初期的重要步驟的原因。 在一家公司里業(yè)務(wù)流程是和自然形成的業(yè)務(wù)活動相對應(yīng)的，但是，業(yè)務(wù)流程往往會由于組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系而被分割，變得模糊不清。由于人們平常想到的是各個部 門而不是他們參與的流程，因此業(yè)務(wù)流程是無形的，也是無名的。各種業(yè)務(wù)流程往往是無人管理。部門或其他的工作單位都有人負責(zé)，卻沒有一個人被授權(quán)對完成整個工作棗流程棗負責(zé)。 處理一項業(yè)務(wù)流程的一個較好的方法是，給各個流程賦予一個名稱以說明一項業(yè)務(wù)從開頭到完成的各個階段。 這些名稱應(yīng)該包括從開始到結(jié)束的所有工作?！?制造 ” 聽起來像一個部門的名稱，不如改稱為 “ 從原材料采購到成品發(fā)貨 ” 流程。其他一些一再出現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程及其不同階段的名稱是： 新產(chǎn)品開發(fā)：從概念到樣品 銷售：從預(yù)期到訂貨 執(zhí)行訂單：從訂單到支付貨款 服務(wù)：從 詢問到解決問題 得克薩斯儀器公司半導(dǎo)體分布的主要業(yè)務(wù)流程有：戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品開發(fā)、為客戶設(shè)計和服務(wù)、制造能力開發(fā)、聯(lián)系客戶以及執(zhí)行訂單。上述每一種流程都包括從投入到產(chǎn)出。 戰(zhàn)略制定流程把市場需求轉(zhuǎn)換成企業(yè)戰(zhàn)略，找到本公司產(chǎn)品的市場，確定本公司要提供的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品開發(fā)流程以上述流程的產(chǎn)出作為本流程的投入，以完成新產(chǎn)品設(shè)計作為本流程的產(chǎn)出。為客戶設(shè)計和服務(wù)流程的產(chǎn)出就是創(chuàng)造出這種所謂的 “ 合適的 ” 設(shè)計，而利用標準的產(chǎn)品設(shè)計和客戶需求作為投入。 制造能力開發(fā)流程和聯(lián)系客戶流程。制造能力開發(fā)流程以企業(yè)戰(zhàn)略作 為其投入，以創(chuàng)建工廠或車間作為其產(chǎn)出。聯(lián)系客戶流程以客戶提出的問題和查問為投入；其產(chǎn)出是對本公司產(chǎn)品更加關(guān)心，并加強對客戶的反應(yīng)。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 執(zhí)行訂單流程是公司得到的回報。執(zhí)行訂單流程以購貨合同訂單、產(chǎn)品設(shè)計和制造車間作為投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，送到客戶手中。 銷售不是一種流程，但銷售人員卻涉及許多流程。他們與執(zhí)行訂單流程有關(guān)系，因為執(zhí)行訂單流程 有一個第二層次的流程叫作爭取訂貨。它主要由銷售人員去執(zhí)行。銷售人員還同聯(lián)系客戶流程和產(chǎn)品開發(fā)流程有聯(lián)系。 業(yè)務(wù)流程圖的構(gòu)思的確會使人頭痛，因為需要人們打破組織機構(gòu)的隔閡進行思考。這 不是一張人們通?？吹胶屠L制的組織機構(gòu)圖，而是要描述出人們正在做的工作。當(dāng)流程圖繪制完成時，它本不應(yīng)該令任何人感到驚異。 事實上棗雖然對于某些流程來說協(xié)作是必要的棗工作人員之間的交換、傳遞信息不應(yīng)該過多。為了對付這個毛病，我們必須找出為什么兩名工作人員之間需要不斷呼叫對方的原因，如果這兩名工作人員的工作是緊密地聯(lián)系在一起地，那么，兩人地工作大概只需要一個人棗一名綜合的工作人員棗就能完成。 一旦選定了要進行改革的流程，就要指定一位流程主持人，組織起一個改革小組，接下去并不是進行重新設(shè)計棗還未到 時間；改革小組的下一步工作是 “ 了解 ” 現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程。 改革小組在著手重新設(shè)計之前，需要了解現(xiàn)行的流程，由于改革小組的目標并不是要改善現(xiàn)行的流程，所以也無需去分析和記錄流程所有的細節(jié)。相反，改革小組成員需要有高屋建瓴的觀點，有創(chuàng)造全新的優(yōu)秀設(shè)計所需要的眼力和見識。 改革小組在設(shè)法了解流程時不把現(xiàn)行的產(chǎn)出作為已知數(shù)，作為假定。了解一種流程，其中包括了解流程的客戶與產(chǎn)出的關(guān)系。 改革小組開始了解一個流程的最佳著手點是在客戶。客戶真正的需要是什么？如果客戶說的和實際需要的不是一回事，那么他們想要什么，真正需要的又是 什么？客戶方面有些什么問題？他們與產(chǎn)出的關(guān)系表現(xiàn)在哪些流程上？由于重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程的最終目標是創(chuàng)造能夠更好地滿足客戶需要的流程，那么，改革小組真正了解客戶的這些需要就是至關(guān)重要的了。 可供改革小組用來幫助自己 改革流程地三種方法：一是大膽地采用一項或多項原則；二是找出和擯棄原有的設(shè)計；三是尋找創(chuàng)造性地應(yīng)用技術(shù)的機會。改革小組在進行重新設(shè)計時能利用這些方法來激發(fā)更多的思路或克服困難。 在說服雇員接受變革方面成績最為卓著的公司，也就是那些對需要改革的觀念作出了發(fā)揮并闡述得最為明確的公司。這些公司 的高級管理人員非常出色地做了一項工作，即構(gòu)思并闡明了必向本單位員工傳遞地兩種重要信息。第一種信息此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 是：我們公司當(dāng)前的處境如何？為什么不能停留在這種處境？第二種信息是：我們公司應(yīng)該轉(zhuǎn)變成什么樣的公司？ 一體化小組的工作之所以有成效，是因為把從事不同工作的人員集中起來，他們精力集中，還可以直接交流聯(lián)系。 1要預(yù)計到企業(yè)改革會遇到阻力，要做好對付阻力的準備。在生活中，有既得利益的人在遇到改革損害其利益時會很不高興。如果有人不 ，那就是個好兆頭，說明你做的事是很有意義的。 1企業(yè)改革從來不會 由下而上發(fā)生，因為接近第一線的工作人員缺乏推行企業(yè)改革所需要的廣闊視野；任何一種業(yè)務(wù)流程都不可避免地跨越公司內(nèi)部門與部門之間地界限，因此，沒有一名中層管理人員擁有的權(quán)力足以保證對整個工作流程進行變革。 1改革失敗最可能源自一個基本問題，即改革中的人們對自己的所作所為不甚了解，他們誤解或不理解改革的根本性質(zhì)，采用的手段并非基于現(xiàn)實經(jīng)驗之上，而是臨時拼湊、沒有章法的。 1改革中的十大錯誤之一：實際并不是改革卻說正在進行改革。導(dǎo)致企業(yè)改革失敗的一個最重要的錯誤就是根本不搞企業(yè)改革，而只是對業(yè)務(wù)流程 做些小修小改，并且還稱這種做法為企業(yè)改革。 1改革中的十大錯誤之二：把改革用于不恰當(dāng)?shù)姆矫?。你無法改革一個單位，“ 改革 ” 作為一個動詞，其賓語只能是業(yè)務(wù)流程，而不是任何其他東西。你不能改革一個部門，因為部門不擔(dān)負整個流程的責(zé)任。通常情況 ，一個部門只履行一小部分任務(wù)。如果把重點放在部門上，你就不會具備真正進行徹底改革所需要的寬廣視野，因為你受制于兩端，即你的上游和下游，目光局限于他們的需求，這樣就會限制變革你自己工作的思路。只有改革總的流程，唯客戶需求是瞻，你才能擁有進行真正徹底變革所需要的靈活性。視 野越窄，變革的能力就越小。單純地羅列職能程序（如：銷售、 、生產(chǎn)、后勤、和財務(wù)）并不使之成為流程，流程按其定義是跨越職能和注重結(jié)果地，它們超越而不是拘泥于部門的界限。 要確定我們在言談和思維中是否真有流程的意識，有以下快速判斷法：你應(yīng)該能夠描述每一流程具體的投入與產(chǎn)出；每一流程應(yīng)該跨越部門的界限，一個簡單的此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 測定方法是，如果涉及的人少于三個，那它就不是一個流程；應(yīng)該強調(diào)目標和結(jié)果，而不是行為和手段；流程及其投入與產(chǎn)出應(yīng)該能為組織中的任何人輕易理解；所有的流程或者直接，或者協(xié)助其他流程，關(guān)聯(lián)著客戶及其需求。 1改革中的十大錯誤之三：花過多的時間分析現(xiàn)有的流程。在改革狀態(tài)下進行分析會有兩個問題。第一問題是非常浪費時間。分析將帶來有關(guān)現(xiàn)有流程如何運作的一大堆詳盡的描述，這些東西你隨即就將拋棄。改革的前提是，現(xiàn)有工作方式已經(jīng)嚴重背離你的需求，無法加以修理，唯一的選擇便是棄置一邊重起爐灶。那些不分巨細的一堆詳盡記錄是沒有價值的。第二個問題是妨礙變革?；ù罅繒r間分析與記錄會扼殺想象力，過于沉醉于舊的運作方式會使你再也不能設(shè)想其他任何方式，你會只見樹木不見森林。最后，在長時間研究了現(xiàn)有流程后，該流程會顯出它的合理性， 你會覺得它還不錯，你的認知過程必然會遷就于你正在分析的這個業(yè)務(wù)流程。結(jié)果是，你失去了進行清晰和創(chuàng)造性思維的能力，在與原流程融洽相處之后，你便無力提出丟它進行徹底變革的任何方案。既然分析很明顯如此浪費時間，那它為什么又這樣司空見慣呢？因為它是安全、熟悉和令人欣慰的。 你所需要的對現(xiàn)有流程的理解說到底不外乎它是什么的、目的效果怎樣、效果為何不能更好。你當(dāng)然不必描述它所采用的每個機制，因為你的目的正是要創(chuàng)造新的機制。 理解現(xiàn)有的流程是改革中必需的第一步，但對流程進行分析卻是有害的時間浪費。你應(yīng)該嚴格限制理解流程的 時間，并且嚴格限制所些報告的篇幅。 1改革中的十大錯誤之四：沒有必需的領(lǐng)導(dǎo)力量的情況下便進行改革。堅強有力、盡忠竭智、管理有方的領(lǐng)導(dǎo)是改革必不可少的前提條件，只有堅決信奉改革大業(yè)的資深管理者才能真正推動改革。處于機構(gòu)較低層次的人員，不管他們多么聰明能干或滿懷善意，并不具備洞察全局及其缺陷所需要的視角，也不具備推進改革這種深遠變化所需要的影響力。改革從來不是自下而上的，它是一個自上而下的現(xiàn)象，因此，沒有自上而下的領(lǐng)導(dǎo)，改革必然歸于失敗。 當(dāng)你力求把新流程的設(shè)計方案為現(xiàn)實時，領(lǐng)導(dǎo)是一個絕對必需的條件，畢 竟這是變革直接影響大家之時。當(dāng)變革對人施壓時，人會反抗，所以一開始就發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用是十分重要的。假如你直到實施改革時才發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，抵制力量早已形成，自然就會變得難以對付。從一開始你就需要實施 ，這不是為了戰(zhàn)勝對手，而是為了不讓對手出現(xiàn)。 1改革中的十大錯誤之五：改革時縮手縮腳。改革需要對流程設(shè)計及工作流程進行大膽和富有想象的思考，許多人不無擔(dān)憂地認為，想出這些新主意是改革中最困難的環(huán)節(jié)。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 實際上，我們還沒有看到某一組織的改革是因為沒有能力構(gòu)想十分富有想象力的主意而陷于失敗的。在許多公司里，作為其地下 文化的一部分，已經(jīng)流傳著許多突破性的想法，擁有這些想法的人不過是在等待一場正式宣告的重大變革（即改革運動）浮出水面，以提出自己的想法。 從事改革的領(lǐng)導(dǎo)人必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人覺得產(chǎn)生突破性的想法不僅是安全的，而且是必需的。一家保險公司就此采取了一個雙管齊下的辦法。當(dāng)員工提出漸進變革的建議時，他們會被嚴厲斥責(zé)并被告知重新再試。與此同時，任何人提出一個決策層認為是十分激進的想法時，高級管理層都會給予現(xiàn)金獎勵。換句話說，在這家公司，如果你有一個了不起的新設(shè)想，會有兩種可能的結(jié)局：管理層或者采納你的設(shè)想，或者給你一 筆錢。這里沒有任何不利后果，因此人們不怕說出自己的想法。 改革需要對流程設(shè)計具有徹底的、突破性的想法，改革領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓勵人們追求有彈性的目標，突破舊的思維框框。為此，領(lǐng)導(dǎo)層必須獎勵創(chuàng)造性思維并且樂意考慮任何新建議。 1改革中的十大錯誤之六：從新流程的設(shè)計直接進入實施。在把一個流程放入真實世界實施之前，先創(chuàng)造一個實驗室環(huán)境，以測試你的想法是否有效，你將不可避免地發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中的缺點與錯誤，這些你可隨后加以修正。直接由設(shè)想跳到真實世界的實施將會釀成災(zāi)難。 改革中的十大錯誤之七：改革步伐不夠快。 從你開始考慮一個流程，到你獲得一些具體的企業(yè)績效，時間不應(yīng)超過 12 個月，這一時間限制并不是指整個新流程要在一年中充分地實施，也不是指新流程到時必須在全公司鋪開。它只是說新流程的足夠部分將產(chǎn)生出較好的運作效果，這樣你就能以次為證據(jù)，說明新設(shè)計會在真實世界中完全起作用。 這意味著在 12 個月中，你必須了解舊流程，拿出你的突破性想法，在實驗室中測試新流程的設(shè)計方案，而且將其部分實施于真實的業(yè)務(wù)活動中。也就是說你必須在很短的時間里作大量的工作。舍此則必定失