【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 就是為什么識(shí)別出公司的主要業(yè)務(wù)流程會(huì)成為改革初期的重要步驟的原因。 在一家公司里業(yè)務(wù)流程是和自然形成的業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的，但是，業(yè)務(wù)流程往往會(huì)由于組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系而被分割，變得模糊不清。由于人們平常想到的是各個(gè)部 門(mén)而不是他們參與的流程，因此業(yè)務(wù)流程是無(wú)形的，也是無(wú)名的。各種業(yè)務(wù)流程往往是無(wú)人管理。部門(mén)或其他的工作單位都有人負(fù)責(zé)，卻沒(méi)有一個(gè)人被授權(quán)對(duì)完成整個(gè)工作棗流程棗負(fù)責(zé)。 處理一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)較好的方法是，給各個(gè)流程賦予一個(gè)名稱以說(shuō)明一項(xiàng)業(yè)務(wù)從開(kāi)頭到完成的各個(gè)階段。 這些名稱應(yīng)該包括從開(kāi)始到結(jié)束的所有工作?！?制造 ” 聽(tīng)起來(lái)像一個(gè)部門(mén)的名稱，不如改稱為 “ 從原材料采購(gòu)到成品發(fā)貨 ” 流程。其他一些一再出現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程及其不同階段的名稱是： 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：從概念到樣品 銷售：從預(yù)期到訂貨 執(zhí)行訂單：從訂單到支付貨款 服務(wù)：從 詢問(wèn)到解決問(wèn)題 得克薩斯儀器公司半導(dǎo)體分布的主要業(yè)務(wù)流程有：戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為客戶設(shè)計(jì)和服務(wù)、制造能力開(kāi)發(fā)、聯(lián)系客戶以及執(zhí)行訂單。上述每一種流程都包括從投入到產(chǎn)出。 戰(zhàn)略制定流程把市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)換成企業(yè)戰(zhàn)略，找到本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)，確定本公司要提供的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程以上述流程的產(chǎn)出作為本流程的投入，以完成新產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為本流程的產(chǎn)出。為客戶設(shè)計(jì)和服務(wù)流程的產(chǎn)出就是創(chuàng)造出這種所謂的 “ 合適的 ” 設(shè)計(jì)，而利用標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和客戶需求作為投入。 制造能力開(kāi)發(fā)流程和聯(lián)系客戶流程。制造能力開(kāi)發(fā)流程以企業(yè)戰(zhàn)略作 為其投入，以創(chuàng)建工廠或車間作為其產(chǎn)出。聯(lián)系客戶流程以客戶提出的問(wèn)題和查問(wèn)為投入；其產(chǎn)出是對(duì)本公司產(chǎn)品更加關(guān)心，并加強(qiáng)對(duì)客戶的反應(yīng)。 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 執(zhí)行訂單流程是公司得到的回報(bào)。執(zhí)行訂單流程以購(gòu)貨合同訂單、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造車間作為投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，送到客戶手中。 銷售不是一種流程，但銷售人員卻涉及許多流程。他們與執(zhí)行訂單流程有關(guān)系，因?yàn)閳?zhí)行訂單流程 有一個(gè)第二層次的流程叫作爭(zhēng)取訂貨。它主要由銷售人員去執(zhí)行。銷售人員還同聯(lián)系客戶流程和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程有聯(lián)系。 業(yè)務(wù)流程圖的構(gòu)思的確會(huì)使人頭痛，因?yàn)樾枰藗兇蚱平M織機(jī)構(gòu)的隔閡進(jìn)行思考。這 不是一張人們通?？吹胶屠L制的組織機(jī)構(gòu)圖，而是要描述出人們正在做的工作。當(dāng)流程圖繪制完成時(shí)，它本不應(yīng)該令任何人感到驚異。 事實(shí)上棗雖然對(duì)于某些流程來(lái)說(shuō)協(xié)作是必要的棗工作人員之間的交換、傳遞信息不應(yīng)該過(guò)多。為了對(duì)付這個(gè)毛病，我們必須找出為什么兩名工作人員之間需要不斷呼叫對(duì)方的原因，如果這兩名工作人員的工作是緊密地聯(lián)系在一起地，那么，兩人地工作大概只需要一個(gè)人棗一名綜合的工作人員棗就能完成。 一旦選定了要進(jìn)行改革的流程，就要指定一位流程主持人，組織起一個(gè)改革小組，接下去并不是進(jìn)行重新設(shè)計(jì)棗還未到 時(shí)間；改革小組的下一步工作是 “ 了解 ” 現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程。 改革小組在著手重新設(shè)計(jì)之前，需要了解現(xiàn)行的流程，由于改革小組的目標(biāo)并不是要改善現(xiàn)行的流程，所以也無(wú)需去分析和記錄流程所有的細(xì)節(jié)。相反，改革小組成員需要有高屋建瓴的觀點(diǎn)，有創(chuàng)造全新的優(yōu)秀設(shè)計(jì)所需要的眼力和見(jiàn)識(shí)。 改革小組在設(shè)法了解流程時(shí)不把現(xiàn)行的產(chǎn)出作為已知數(shù)，作為假定。了解一種流程，其中包括了解流程的客戶與產(chǎn)出的關(guān)系。 改革小組開(kāi)始了解一個(gè)流程的最佳著手點(diǎn)是在客戶?？蛻粽嬲男枰鞘裁?？如果客戶說(shuō)的和實(shí)際需要的不是一回事，那么他們想要什么，真正需要的又是 什么？客戶方面有些什么問(wèn)題？他們與產(chǎn)出的關(guān)系表現(xiàn)在哪些流程上？由于重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)是創(chuàng)造能夠更好地滿足客戶需要的流程，那么，改革小組真正了解客戶的這些需要就是至關(guān)重要的了。 可供改革小組用來(lái)幫助自己 改革流程地三種方法：一是大膽地采用一項(xiàng)或多項(xiàng)原則；二是找出和擯棄原有的設(shè)計(jì)；三是尋找創(chuàng)造性地應(yīng)用技術(shù)的機(jī)會(huì)。改革小組在進(jìn)行重新設(shè)計(jì)時(shí)能利用這些方法來(lái)激發(fā)更多的思路或克服困難。 在說(shuō)服雇員接受變革方面成績(jī)最為卓著的公司，也就是那些對(duì)需要改革的觀念作出了發(fā)揮并闡述得最為明確的公司。這些公司 的高級(jí)管理人員非常出色地做了一項(xiàng)工作，即構(gòu)思并闡明了必向本單位員工傳遞地兩種重要信息。第一種信息此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 是：我們公司當(dāng)前的處境如何？為什么不能停留在這種處境？第二種信息是：我們公司應(yīng)該轉(zhuǎn)變成什么樣的公司？ 一體化小組的工作之所以有成效，是因?yàn)榘褟氖虏煌ぷ鞯娜藛T集中起來(lái)，他們精力集中，還可以直接交流聯(lián)系。 1要預(yù)計(jì)到企業(yè)改革會(huì)遇到阻力，要做好對(duì)付阻力的準(zhǔn)備。在生活中，有既得利益的人在遇到改革損害其利益時(shí)會(huì)很不高興。如果有人不 ，那就是個(gè)好兆頭，說(shuō)明你做的事是很有意義的。 1企業(yè)改革從來(lái)不會(huì) 由下而上發(fā)生，因?yàn)榻咏谝痪€的工作人員缺乏推行企業(yè)改革所需要的廣闊視野；任何一種業(yè)務(wù)流程都不可避免地跨越公司內(nèi)部門(mén)與部門(mén)之間地界限，因此，沒(méi)有一名中層管理人員擁有的權(quán)力足以保證對(duì)整個(gè)工作流程進(jìn)行變革。 1改革失敗最可能源自一個(gè)基本問(wèn)題，即改革中的人們對(duì)自己的所作所為不甚了解，他們誤解或不理解改革的根本性質(zhì)，采用的手段并非基于現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)之上，而是臨時(shí)拼湊、沒(méi)有章法的。 1改革中的十大錯(cuò)誤之一：實(shí)際并不是改革卻說(shuō)正在進(jìn)行改革。導(dǎo)致企業(yè)改革失敗的一個(gè)最重要的錯(cuò)誤就是根本不搞企業(yè)改革，而只是對(duì)業(yè)務(wù)流程 做些小修小改，并且還稱這種做法為企業(yè)改革。 1改革中的十大錯(cuò)誤之二：把改革用于不恰當(dāng)?shù)姆矫?。你無(wú)法改革一個(gè)單位，“ 改革 ” 作為一個(gè)動(dòng)詞，其賓語(yǔ)只能是業(yè)務(wù)流程，而不是任何其他東西。你不能改革一個(gè)部門(mén)，因?yàn)椴块T(mén)不擔(dān)負(fù)整個(gè)流程的責(zé)任。通常情況 ，一個(gè)部門(mén)只履行一小部分任務(wù)。如果把重點(diǎn)放在部門(mén)上，你就不會(huì)具備真正進(jìn)行徹底改革所需要的寬廣視野，因?yàn)槟闶苤朴趦啥?，即你的上游和下游，目光局限于他們的需求，這樣就會(huì)限制變革你自己工作的思路。只有改革總的流程，唯客戶需求是瞻，你才能擁有進(jìn)行真正徹底變革所需要的靈活性。視 野越窄，變革的能力就越小。單純地羅列職能程序（如：銷售、 、生產(chǎn)、后勤、和財(cái)務(wù)）并不使之成為流程，流程按其定義是跨越職能和注重結(jié)果地，它們超越而不是拘泥于部門(mén)的界限。 要確定我們?cè)谘哉労退季S中是否真有流程的意識(shí)，有以下快速判斷法：你應(yīng)該能夠描述每一流程具體的投入與產(chǎn)出；每一流程應(yīng)該跨越部門(mén)的界限，一個(gè)簡(jiǎn)單的此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 測(cè)定方法是，如果涉及的人少于三個(gè)，那它就不是一個(gè)流程；應(yīng)該強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和結(jié)果，而不是行為和手段；流程及其投入與產(chǎn)出應(yīng)該能為組織中的任何人輕易理解；所有的流程或者直接，或者協(xié)助其他流程，關(guān)聯(lián)著客戶及其需求。 1改革中的十大錯(cuò)誤之三：花過(guò)多的時(shí)間分析現(xiàn)有的流程。在改革狀態(tài)下進(jìn)行分析會(huì)有兩個(gè)問(wèn)題。第一問(wèn)題是非常浪費(fèi)時(shí)間。分析將帶來(lái)有關(guān)現(xiàn)有流程如何運(yùn)作的一大堆詳盡的描述，這些東西你隨即就將拋棄。改革的前提是，現(xiàn)有工作方式已經(jīng)嚴(yán)重背離你的需求，無(wú)法加以修理，唯一的選擇便是棄置一邊重起爐灶。那些不分巨細(xì)的一堆詳盡記錄是沒(méi)有價(jià)值的。第二個(gè)問(wèn)題是妨礙變革。花大量時(shí)間分析與記錄會(huì)扼殺想象力，過(guò)于沉醉于舊的運(yùn)作方式會(huì)使你再也不能設(shè)想其他任何方式，你會(huì)只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林。最后，在長(zhǎng)時(shí)間研究了現(xiàn)有流程后，該流程會(huì)顯出它的合理性， 你會(huì)覺(jué)得它還不錯(cuò)，你的認(rèn)知過(guò)程必然會(huì)遷就于你正在分析的這個(gè)業(yè)務(wù)流程。結(jié)果是，你失去了進(jìn)行清晰和創(chuàng)造性思維的能力，在與原流程融洽相處之后，你便無(wú)力提出丟它進(jìn)行徹底變革的任何方案。既然分析很明顯如此浪費(fèi)時(shí)間，那它為什么又這樣司空見(jiàn)慣呢？因?yàn)樗前踩?、熟悉和令人欣慰的? 你所需要的對(duì)現(xiàn)有流程的理解說(shuō)到底不外乎它是什么的、目的效果怎樣、效果為何不能更好。你當(dāng)然不必描述它所采用的每個(gè)機(jī)制，因?yàn)槟愕哪康恼且獎(jiǎng)?chuàng)造新的機(jī)制。 理解現(xiàn)有的流程是改革中必需的第一步，但對(duì)流程進(jìn)行分析卻是有害的時(shí)間浪費(fèi)。你應(yīng)該嚴(yán)格限制理解流程的 時(shí)間，并且嚴(yán)格限制所些報(bào)告的篇幅。 1改革中的十大錯(cuò)誤之四：沒(méi)有必需的領(lǐng)導(dǎo)力量的情況下便進(jìn)行改革。堅(jiān)強(qiáng)有力、盡忠竭智、管理有方的領(lǐng)導(dǎo)是改革必不可少的前提條件，只有堅(jiān)決信奉改革大業(yè)的資深管理者才能真正推動(dòng)改革。處于機(jī)構(gòu)較低層次的人員，不管他們多么聰明能干或滿懷善意，并不具備洞察全局及其缺陷所需要的視角，也不具備推進(jìn)改革這種深遠(yuǎn)變化所需要的影響力。改革從來(lái)不是自下而上的，它是一個(gè)自上而下的現(xiàn)象，因此，沒(méi)有自上而下的領(lǐng)導(dǎo)，改革必然歸于失敗。 當(dāng)你力求把新流程的設(shè)計(jì)方案為現(xiàn)實(shí)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)絕對(duì)必需的條件，畢 竟這是變革直接影響大家之時(shí)。當(dāng)變革對(duì)人施壓時(shí)，人會(huì)反抗，所以一開(kāi)始就發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用是十分重要的。假如你直到實(shí)施改革時(shí)才發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，抵制力量早已形成，自然就會(huì)變得難以對(duì)付。從一開(kāi)始你就需要實(shí)施 ，這不是為了戰(zhàn)勝對(duì)手，而是為了不讓對(duì)手出現(xiàn)。 1改革中的十大錯(cuò)誤之五：改革時(shí)縮手縮腳。改革需要對(duì)流程設(shè)計(jì)及工作流程進(jìn)行大膽和富有想象的思考，許多人不無(wú)擔(dān)憂地認(rèn)為，想出這些新主意是改革中最困難的環(huán)節(jié)。 此資料來(lái)自 臺(tái)商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 實(shí)際上，我們還沒(méi)有看到某一組織的改革是因?yàn)闆](méi)有能力構(gòu)想十分富有想象力的主意而陷于失敗的。在許多公司里，作為其地下 文化的一部分，已經(jīng)流傳著許多突破性的想法，擁有這些想法的人不過(guò)是在等待一場(chǎng)正式宣告的重大變革（即改革運(yùn)動(dòng)）浮出水面，以提出自己的想法。 從事改革的領(lǐng)導(dǎo)人必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓人覺(jué)得產(chǎn)生突破性的想法不僅是安全的，而且是必需的。一家保險(xiǎn)公司就此采取了一個(gè)雙管齊下的辦法。當(dāng)員工提出漸進(jìn)變革的建議時(shí)，他們會(huì)被嚴(yán)厲斥責(zé)并被告知重新再試。與此同時(shí)，任何人提出一個(gè)決策層認(rèn)為是十分激進(jìn)的想法時(shí)，高級(jí)管理層都會(huì)給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。換句話說(shuō)，在這家公司，如果你有一個(gè)了不起的新設(shè)想，會(huì)有兩種可能的結(jié)局：管理層或者采納你的設(shè)想，或者給你一 筆錢。這里沒(méi)有任何不利后果，因此人們不怕說(shuō)出自己的想法。 改革需要對(duì)流程設(shè)計(jì)具有徹底的、突破性的想法，改革領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓勵(lì)人們追求有彈性的目標(biāo)，突破舊的思維框框。為此，領(lǐng)導(dǎo)層必須獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造性思維并且樂(lè)意考慮任何新建議。 1改革中的十大錯(cuò)誤之六：從新流程的設(shè)計(jì)直接進(jìn)入實(shí)施。在把一個(gè)流程放入真實(shí)世界實(shí)施之前，先創(chuàng)造一個(gè)實(shí)驗(yàn)室環(huán)境，以測(cè)試你的想法是否有效，你將不可避免地發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中的缺點(diǎn)與錯(cuò)誤，這些你可隨后加以修正。直接由設(shè)想跳到真實(shí)世界的實(shí)施將會(huì)釀成災(zāi)難。 改革中的十大錯(cuò)誤之七：改革步伐不夠快。 從你開(kāi)始考慮一個(gè)流程，到你獲得一些具體的企業(yè)績(jī)效，時(shí)間不應(yīng)超過(guò) 12 個(gè)月，這一時(shí)間限制并不是指整個(gè)新流程要在一年中充分地實(shí)施，也不是指新流程到時(shí)必須在全公司鋪開(kāi)。它只是說(shuō)新流程的足夠部分將產(chǎn)生出較好的運(yùn)作效果，這樣你就能以次為證據(jù)，說(shuō)明新設(shè)計(jì)會(huì)在真實(shí)世界中完全起作用。 這意味著在 12 個(gè)月中，你必須了解舊流程，拿出你的突破性想法，在實(shí)驗(yàn)室中測(cè)試新流程的設(shè)計(jì)方案，而且將其部分實(shí)施于真實(shí)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中。也就是說(shuō)你必須在很短的時(shí)間里作大量的工作。舍此則必定失