項目管理中的組織結構doc9-組織結構(編輯修改稿)
2025-09-22 12:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 案員 辦事員 附圖 6： 某火電 廠建設期組織結構 季刊 項目管理者聯(lián)盟 Page 5 of 9 項目經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 財務經(jīng)理 工程部 鍋爐 汽機 電氣 概、預算 財務 某電建公司項目經(jīng)理部組織結構圖 附圖 7： 附圖 8： 副總經(jīng)理 鍋爐專業(yè)公司 項目 A鍋爐工地 項目乙鍋爐工地 汽機專業(yè)公司 項目 A汽機工地 項目 B汽機工地 電氣專業(yè)公司 項目 A電氣工地 項目 B電氣工地 項目經(jīng)理主管 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目 A 協(xié)調(diào) 項目 B 協(xié)調(diào) 總經(jīng)理 電建公司組織結構 季刊 項目管理者聯(lián)盟 Page 6 of 9 不難看出，其真正的組織類型為復合型組織結構。在各項目中的專業(yè)工地既要受項目經(jīng)理部的領導，同時在行政上又必須服從由于各專業(yè)公司的指揮，當專業(yè)公司和項目經(jīng)理部發(fā)生矛盾時，工地往往更 傾向于聽從專業(yè)公司的指揮，因為畢竟項目經(jīng)理部是臨時性機構，項目結束后就不復存在，而專業(yè)公司是常設機構，自己的各種人事關系等都在專業(yè)公司。因此，專業(yè)公司在很大程度上對各項目工地上的控制程度要大于項目經(jīng)理，削弱了項目經(jīng)理在項目管理上的職能，其在項目中的領導權力受到抵消。這類問題我們在施工過程中屢屢碰到，在項目實施的后期，由于項目經(jīng)理部的領導權基本上被架空，施工現(xiàn)場的許多問題找到經(jīng)理部，經(jīng)理部答應馬上處理但往往是拖了很長時間也沒有解決，我們?yōu)榱私鉀Q問題，不得不直接同各專業(yè)工地直接對話，而項目經(jīng)理部認為我們不應該直 接向?qū)I(yè)公司安排工作，在一些機械器具的使用上不是特別配合，影響了工程的順利進行。 附圖 9是某供貨商的組織結構，他們也存在具體項目人員受項目經(jīng)理和部門行政領導雙重領導的問題，項目人員經(jīng)常左右為難，項目運行不暢，使項目經(jīng)常受到人為因素的影響。 在項目的整個生命周期中，施工組織的類型很大程度上會影響到項目的順利執(zhí)行。影響到項目能否完成的因素主要有項目的可行性、項目的相關環(huán)境和可利用的資源、項目的管理，當前兩個因素確定以后， 項目要順利完成，管理方式就是關 鍵因素，需要管理組織形式、管理手段、管理方法及工具的結合。以建設單位為例，實行以項目經(jīng)理為主導的項目型結構，將會對項目順利完成有著積極的意義。（附圖 10） 總經(jīng)理 銷售副總 技術副總 項目部 設計部 產(chǎn)品部 項目經(jīng)理 設計人員 產(chǎn)品人員 某供貨商組織結構 一個項目的構成人員 附圖 9： 季刊 項目管理者聯(lián)盟 Page 7 of 9
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