項目管理中的組織結構doc9-組織結構(參考版)
2024-08-21 12:08本頁面
【正文】 以上是我對項目組織類型的一些膚淺的見解，歡迎批評指正。其次項目經理的選擇也很關鍵，項目經理應該具有較為全面專業(yè)技術知識、解決問題及決策的能力、良好的 溝通和協(xié)調能力、較高的親和力，這樣才能使團隊成員形成一個整體，共同完成一個項目。 由于項目組織是專門為項目而設立的，當項目結束時，項目組織也完成了 其相應的功能，取而代之的將是職能型組織進行日常的運行管理，相關的項目人員也會回到職能部門中繼續(xù)為其完成的項目工作，比如在火電項目中，各專業(yè)項目經理可以擔任生產現(xiàn)場的領導，也可以在生產管理部門繼續(xù)工作，或者當一個新的項目又重新開始時，相關的人員可以繼續(xù)為新項目進行工作。由于采用項目經理制，在項目開始之初，項目經 理應對其下項目的管理所存在的風險（例如費用超標、工期太緊等）進行分析，編制出相應的風險管理計劃、應急計劃和后備措施，費用上預留出備用金。同時，適當?shù)囊敫偁幰矔岣唔椖康耐瓿少|量。由于項目經理的職責范圍是整個項目，因此它會就整個項目的各個方面都有一個全面地掌握，便于實現(xiàn)各個分解質量目標，從而實現(xiàn)整個項目的質量目標。在工程管理過程中，經常會提出一些比如“達標投產、爭創(chuàng)一流”、“創(chuàng)精品工程”等一些質量目標，這是對的，但是對于職能型的組織體系，無法將這樣一些大的目標分解到各個小的分部工程、分項工程中去，也無法將一個項目分成工程、技經、供應等幾個部分，這樣就無法 對一個部門進行績效評估，比如技經部門向主管領導匯報審核節(jié)約資金多少、多少萬元，主管領導對其進行獎勵，但是，這是在其他部門（工程、供應等）工作的基礎之上才有的結果，難道他們就沒有成績嗎？還有，主管領導要求每個專業(yè)嚴格控制工程造價，決不允許超概算，但是作為專業(yè)人員無法得知購入工程設備、材料的費用，也不了解工程合同中簽訂的具體內容以及各個分項甚至分部工程的最終結算金額，專業(yè)人員無法對造價進行控制，他工作的好壞無法進行評估。 在項目經理負責制的管理體系中，團隊成員（包括項目經理）需要不斷的學習一些其他專業(yè)的技術知識，比如，搞工程的在掌握土建、安裝等專業(yè)技能之外，還要了解一些概預算、材料采購等方面的知識，同樣，技經人員也要對工程方面的專業(yè)知識有一定的了解，成員間專業(yè)互 相補充、提高，組織能力也進一步增強，每個人都能勝任多個角色，提高了團隊的整體戰(zhàn)斗力和個人業(yè)務能力，最終質監(jiān)部 總經理 副總經理 項目辦公室 鍋爐 項目經理 汽機 項目經理 電氣 項目經理 施工技術員 施工技術員 施工技術員 材 料 員 技 經 員 安 全 員 檔 案 員 施工技術員 施工技術員 施工技術員 材 料 員 技 經 員 安 全 員 檔 案 員 施工技術員 施工技術員 施工技術員 材 料 員 技 經 員 安 全 員 檔 案 員 專業(yè)質監(jiān)員 專業(yè)質監(jiān)員 專業(yè)質監(jiān)員 項目內部協(xié)調 項目間協(xié)調 辦 事 員 勞資人事 計 劃 員 附圖 11 季刊 項目管理者聯(lián)盟 Page 9 of 9 達到一專多藝，精簡人員，締造精英的結果。 各成員間相互協(xié)作，共同對項目經理負責，避免了多重領導帶 來的不便。附圖 11 是某火電工程建設單位的組織結構。這種結構以項目為單位，它對項目
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