【文章內(nèi)容簡介】 好管理，胡亂投資，折騰。 春都集團 當(dāng)時我們看春都的時候很火爆，老板請我們吃飯，開出七輛奔馳，很風(fēng)光，就是錢多。最后親戚 朋友 500萬的投資都當(dāng)玩，當(dāng)兩毛錢一批就走了，所有的投資都是廢的。而且還不關(guān)注市場，后來被雙匯挖走了人才，把其銷售網(wǎng)絡(luò)都拉走，所有的東西都沒有做成。他們的飲料設(shè)備都是新從國外進的，結(jié)果一看干不了，根本都沒有用。所以中國相當(dāng)一部分上市公司是死在有錢上，有錢了就糊弄，這種錢投資不到位是因其資源能力太差，組合不起來，他們不知道用什么樣的資源承受資本。那你沒資源怎么做資本呢？沒法做。 德隆集團 唐萬興說控股公司實際是戰(zhàn)略公司，整個組合起三、四十個戰(zhàn)略公司研究產(chǎn)業(yè)，他說誰研究出的東西，有兩億利潤，能整合一個產(chǎn)業(yè)， 我給你上市公司，而且我保證給你融資 20億，他現(xiàn)在判斷中國的產(chǎn)業(yè)整合是 10億、 20億，這個錢可以把最好的企業(yè)買光，在這個產(chǎn)業(yè)的高位置，可以產(chǎn)生 2億的利潤，試營利等于是按 10 小結(jié) 思考 故事 故事 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原 作者 所有 ) 第 11 頁 共 22 頁 至 15回報。你把存量去掉，我給你拿 20億資金。從這個意義上講，是拿了資本通道去找資源，不是實際先把錢套了再說。藍星公司是把資源整合好后，再到處找通道，自己包裝上市，現(xiàn)在很多產(chǎn)業(yè)都可以上市。 馬蘭拉面 馬蘭拉面本來是蘭州人進了北京，辦起來玩，結(jié)果辦成功了，全國弄了幾百家店，幾千萬的利潤，在這個系統(tǒng)上嫁接服務(wù)是可以成功的。就研究如何盤活資本 ，因此增加新的資本服務(wù)，很快就可以搞成一個系統(tǒng)，而且那個體系已到了每個店每天每筆收入馬上可以進來。在他的辦公室計算機可以看到，非常嚴格的管理體系。他知道只要有資本在管理體系下可以嫁接出來。因此資本市場和資源能力的結(jié)合現(xiàn)在是很重要的問題，為何我們現(xiàn)在存量資源有一大部分聚合在手中，同時我們說把有價值的資源籠回來，以后的資本市場是有機會的。 中國市場是有機會的，你比別人快一步，看準價值，把資源拿過來就一定取勝，如果連股票都不會找你你肯定就是窮人?，F(xiàn)在中國的市場是大量資本找優(yōu)秀的資源，如何使資源適合資本市場，就 形成資本市場的互動，如果弄來一大堆爛資源那你也死定了，弄來資源不知道價值何在，你也做不好。因此中國的兼并、重組解決的實際是資源再造問題。 第三節(jié)：資本市場與管理能力的結(jié)合 不是有資源就一定可以管好資源。我們中國的收購兼并，從 86年做的第一擔(dān)，而且是跟張進夫（音）和蔣義偉（音）弄江菱，江菱就是搞摩托車重組，后來管不住，就互相斗爭，得要機械部停止經(jīng)營， 張進夫（音）干預(yù)都沒有用。我們在行政體系管理下和放權(quán)讓利的過程中形成了兩種思維，一種是老板是用行政管理思維管理；第二種是底下的經(jīng)理被放權(quán)讓利弄的以為自己是 老板，沒有職業(yè)概念。也就是說管的人沒有技巧，被管的人沒有職業(yè)倫理，工人覺得自己是主人翁，很難做大資源的管理。 美國的兼并模式 美國的兼并管理非常漂亮，大公司合并前第一個是研究成本如何節(jié)約，把研究院和研究院一合，最后 5000人，變成 1000人，兩個億一合，出來 5個億和 8個億的成本，拿出 30％來補償下崗的人，補完還剩一大塊。剩下最后的問題是人力資源配合的問題，就是干部的重新選配?？梢钥颗渲频恼麄€過程，人力資源在其中起決定作用。除了最重要的幾個董事長把握，其他都是專業(yè)化地評判誰能做得好，誰能做得成，該走的人走 ，該留的留，很快就可以整合完畢。我上次看了波音的代表，講波音和麥道合起來怎么整。兩個東西一組合可以省出多少資源，賣出多少東西，算得很清楚，整個公司的競爭力馬上上去了。 故事 小結(jié) 背景情況 故事 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原 作者 所有 ) 第 12 頁 共 22 頁 中國沈陽機床的兼并問題 沈陽機床三個廠合并起來就折騰，靠的都是市行貸款的家伙折騰。據(jù)說在兼并的時候，找了一個英國的咨詢公司，那個咨詢公司說咱們?nèi)齻€廠都一樣，最糟的得破產(chǎn)一個，底下就鬧，咨詢公司不管。世行說不破產(chǎn)就不給錢，所以破了一個產(chǎn)，重新整合，人家出了一個建議，后來世行說不干就不給你錢。他就是逼你整合，他這個過程很復(fù)雜，要逼著你來做。管 理如何有效這是很大的問題。即我們的資源整合后到底有無能力駕馭他，能否通過自己的管理將這個企業(yè)提到該提的位置。 企業(yè)項目重組的基本流程 我我們投資部是先將項目組合好，項目組上馬后我開始投入各式各樣的項目預(yù)備資金，整個論證過程花 500萬是值得，我總體給你上市 公司，和你幾個億的投資相比這個損失小得多。首先有產(chǎn)業(yè)論證人員論證產(chǎn)業(yè)情況怎么樣，把競爭對手、資源分布都分析完。給所有項目組的任務(wù)是將所有的關(guān)打到最后，自己上市，如果能這樣做就算你有本事。給部門評價人的經(jīng)驗，誰把你騙就找誰來承擔(dān)責(zé)任。產(chǎn)業(yè)部 出了問題就找產(chǎn)業(yè)部，公司內(nèi)部互相博弈。還要設(shè)立相應(yīng)的人，根據(jù)項目研究戰(zhàn)略，自己也在開各種座談會，甩開項目組，再論證你的信息的真?zhèn)危蟮酵顿Y，財務(wù)就研究財務(wù)結(jié)構(gòu)究竟如何，重組了什么產(chǎn)業(yè)，拿到了什么市場。利潤是多少；第三輪就進入了人力資源考察期，看你組合的團隊是否有能力駕馭并購公司，有無能力駕馭產(chǎn)業(yè)，到底憑什么就你們這幾個人可以把這事做成；最后介入第四階段，局部投資階段，執(zhí)委會告你，可以并小的企業(yè)試試，你玩一次看你的這幫人會不會操作。結(jié)構(gòu)的整合最后看有無退出機制，如果退不出來你就死了。最后告訴你局部控制后再大 規(guī)模地投資，進入上市狀態(tài)，整個項目組的工資待遇全部有質(zhì)的飛躍。因此這個過程中其實是一個人力資源整合過程，讓你學(xué)會管理產(chǎn)業(yè)、財務(wù)，整個企業(yè)市場、營銷各式各樣產(chǎn)品人才都具備，試完再干。 他們老板的概念是沒有能力就別進資本市場，只有我最后判斷你有駕馭的資源，我才給你錢重組、并購上市。最后他的觀點是一個項目去花 100至 200萬的咨詢費，請最好的顧問，再花二、三百萬把這個人訓(xùn)一、兩年的過程是不吃虧的。因為這個過程是等于在學(xué)一個東西。其損失最多是四、五百萬，否則傻乎乎地給你一個上市公司， 2個億投進去，一旦完蛋我就死 了。因此其只是對你駕馭能力的評價過程，這種過程如果不把握，進入資本市場一定帶有投機性，死定了。 第四節(jié)：資本市場與國際市場的關(guān)系 故事 觀點 中國資本市場正在從不成熟走向成熟，因此我們應(yīng)該不僅要發(fā)現(xiàn)黑馬，扶持黑馬，還要造就黑馬，幫助中國企業(yè)完成產(chǎn)業(yè)的整合，完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型。 觀點描述 思考 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原 作者 所有 ) 第 13 頁 共 22 頁 中國現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在中國范圍內(nèi)進行整合確實出現(xiàn)了瓶頸。因為中國整個流通、消費方式的思維很多都是不正常的，我們最近在研究旅游業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象，高速成長的產(chǎn)業(yè)沒有大家，因為企業(yè)沒有高利潤。 國內(nèi)的人出去有高利潤，大款消費在國內(nèi)能編出什么東西？他都明白，所以用不著你的旅行社。出國去如果設(shè)計各種產(chǎn)品引導(dǎo)他，那你也許有機會。整個國家給你的出國旅游額度很有限，如何將有限的資源不用 殺價競爭的低水平去操作？找到大款，高消費階層，你這里面就有大量的機會。所以我們現(xiàn)在研究傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的時候，很重要的現(xiàn)象是中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實際不走出國門，不向全球一體化靠攏我們的優(yōu)勢資源是發(fā)揮不出來的。中國改革開放 20年，國家的產(chǎn)業(yè)政策、出口貿(mào)易有大的失去，我們始終考慮創(chuàng)匯，讓所有人不惜成本地創(chuàng)匯，把中國變成了像殖民地原料基地一樣。其實我們沒有把握整個國際市場的真正脈絡(luò)，外貿(mào)公司壟斷性地拿這個資源，國外的公司我們一無所知，我們沒有核心競爭能力。而加入 WTO后，中國絕對有競爭優(yōu)勢。修船行業(yè)進入新加坡，其成本太大。一個 新加坡勞動力要帶十個外地勞動力，而且這個產(chǎn)業(yè)還有污染。李光耀看完蘇州工業(yè)園覺得新加坡什么競爭力都沒有。新加坡工業(yè)園原來是新加坡占 70％，中國 30％，后來不賺錢，中國控股，變成 70％，結(jié)果一下就賺錢。因為蘇州工業(yè)園很多都是海外的人，結(jié)果吸收海外回歸的人已很容易了。而新加坡要技術(shù)沒有，要市場沒有市場，要資源沒有，現(xiàn)在要人都比你強了，新加坡還有什么。因此新加坡所有的企業(yè)在考慮如何進入大陸。 把握住國際產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移給中國企業(yè)的機遇。 我們看修船看得很清楚，一定要從新加坡往中國大陸轉(zhuǎn)的。他們到越南、泰國投資 ，勞動力素質(zhì)非常差，市場的規(guī)模非常差都沒有戲，誰修船把貨送到中國再跑到越南去修。因此從市場的規(guī)模到整個的市場 體系，我們造船工業(yè)的基礎(chǔ)誰都明白這個產(chǎn)業(yè)一定要往大陸轉(zhuǎn)，而轉(zhuǎn)的過程中，中國要走就走到國際去。我們分析中遠分析得很清楚，中遠不僅有自己 600條船世界最大的船隊，而且有中國最好的修船設(shè)施，同時又有全世界的修船體系。各個國家?guī)退麄冏约喊才判薮?，可能就變成一個全球性的虛擬網(wǎng)絡(luò)體系，比別的修船廠都有更強的優(yōu)勢。所以我們主張打到新加坡，和新加坡最好的船場合并，這是最佳的思路，最后在新加坡整合成上市公司上市。去了 之后我們知道，中遠作為一個巨大的修船公司，在人家那兒最好的修船公司眼里你是巨人，他不會歧視你。換句話說中國的產(chǎn)業(yè)走出國門的時候千萬不要以為自己的產(chǎn)業(yè)不行。比如中國的西紅柿醬到國外并了一些公司，建了一些營銷網(wǎng)絡(luò)，在中國就繼續(xù)擴張，壟斷種植的源頭， 1000畝地派一個人管，最后變成全球第二大西紅柿醬的能力，把22噸賣給亨氏。后來老板吸收概念，叫美林證券給其作研究。把花 35000萬美元把美國做除草劑的，在供應(yīng)商中排名前三位的公司并購過來。因為中國有巨大的市場、有生產(chǎn)能量，人家給其做的模型是研究完整的全球銷售網(wǎng)絡(luò)后， 告訴你幾個大的產(chǎn)品系統(tǒng)，移到中國來成本有多少。一算帳就知道這里面有大機會。而在這種兼并過程中，美國最大的投資銀行都覺得中國有優(yōu)勢，所以幫你兼并。這就 解決思路 實戰(zhàn)案例 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原 作者 所有 ) 第 14 頁 共 22 頁 是一個競爭實力的較量。我們現(xiàn)在老在國門里，來料加工，三料一補，那你永遠是孫子，是殖民地，不是大公司。從這個意義講，整個國際市場的調(diào)動，跨國資源的兼并，把我們的水平和全球的資源水平比較是巨大的課題。我們最近在研究B股市場，發(fā)完股票干脆就買國外公司，買后把其并過來，外匯的現(xiàn)金流也是在境外做，最后算回報，你只要清楚項目的價值，一定是有戲的。因此從現(xiàn)在講，我們的資本市場 和國際資源的對接也是一個重大的機會。 第五節(jié)：資本市場與融資技術(shù)的關(guān)系 當(dāng)年給廣深鐵路當(dāng)顧問的時候，廣深的老板給我們講他們怎么發(fā) H股的案例。當(dāng)時，中國第一輪發(fā) H股等于是把香港股民騙了一把，典型是馬鋼，弄進了 40億港幣，后來胡亂投資，也不營利。第二輪第一 家是廣深鐵路去了，整個方案做得很漂亮。去路演，路演其實就是推銷企業(yè)，咱們現(xiàn)在是企業(yè)。推銷概念的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的概念值錢。連鎖加盟弄一個店，在這兒就可以賺錢，我給你做一個測算就行了。測算后，來買的人是自己經(jīng)營，不用說企業(yè)的綜合素質(zhì) 。只要概念賺錢就可以，所以麥當(dāng)勞的老板老是說其 57歲轉(zhuǎn)行，從推銷紙杯轉(zhuǎn)到推銷概念，自己發(fā)了大財，其不僅自己賺錢，而且是全美國創(chuàng)造百萬富翁最多的老板。什么叫推銷企業(yè)？就是路演，企業(yè)包裝好了，要讓資本市場認識你，各方面都要談。這種推銷是最困難的，也是最高檔次的推銷。因為推銷企業(yè)是很復(fù)雜的，需要的技巧很高。他們跑到香港就碰一鼻子灰，說前期的國有企業(yè)，出來怎么騙香港人，怎么壞，沒有人認購，香港市場一片低迷，他們就打算退，后來外國同行不干，接著說美國有戲，到美國跟人家大侃壟斷，說這個企業(yè)壟斷所以死掙錢，利潤這么高是壟 斷掙來了，結(jié)果被美國的同行大罵一通說美國最不容壟斷，壟斷就會出現(xiàn)惰性。當(dāng)時也想放棄了，連同行都想放棄了。后來又到歐洲去，在歐洲講的主題是改革，整個中國鐵路是改革的典范，如何把廣深鐵路劃出來，如何做改革的先鋒，把別的企業(yè)拿過來干，將來的趨勢如何改成什么樣的體制。最后歐洲人信了，認購非常踴躍，認購率就上來了。后來決定再回美國。重回美國后，又在美國大侃了一次，大力宣傳改革、效率的概念。又找