企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理(編輯修改稿)
2024-08-23 01:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的流水線？沒有，就要從國外引進(jìn)。從意大利引進(jìn)還是從西德或韓國引進(jìn)？什么樣的生產(chǎn)線最經(jīng)濟(jì)、最合理？原材料從哪兒來？需要什么樣的原材料？供應(yīng)商大概有多少家？這些供應(yīng)商目前的狀況怎么樣？◆技術(shù)目前我們的產(chǎn)品在國際上處于什么樣的技術(shù)水平？是第幾代？是不是先進(jìn)？跟別人的差距多大？短期內(nèi)技術(shù)上會(huì)不會(huì)有一個(gè)新的跨越？如果現(xiàn)在還采用的是比較落后的技術(shù)，那就得考慮技術(shù)更新，制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃。比如，計(jì)劃在第一個(gè)五年之內(nèi)掌握國際最新技術(shù)，在國際這個(gè)技術(shù)行列排到前列?！粜畔⑿畔⒒芾硪_(dá)到或者已經(jīng)達(dá)到什么程度？是不是企業(yè)所有的地方都要安裝計(jì)算機(jī)？要不要建立自己的局域網(wǎng)？要不要做ＥＲＰ進(jìn)行資源的整體優(yōu)化和內(nèi)部管理？需要投入多少錢？什么時(shí)候進(jìn)行策劃分析？◆管理通常所講的資源是指人、財(cái)、物、技術(shù)、信息這五大資源，這里我們增添一個(gè)資源———管理資源。目前處于一種什么樣的管理狀況？近幾年會(huì)有什么的提高？比如計(jì)劃在一年之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的12個(gè)模塊的所有要求，再過一年要實(shí)現(xiàn)ＩＳＯ9000認(rèn)證，再過一年要做ＥＲＰ，實(shí)行資源優(yōu)化，等等。管理方面的規(guī)劃也是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。第一步 確定企業(yè)任務(wù)解決“做什么”的問題，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步 內(nèi)外部環(huán)境分析第三步 建立長期發(fā)展目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)所確定的企業(yè)任務(wù)、方向是正確的，或者是不正確的，進(jìn)行修改，建立長期發(fā)展目標(biāo)。第四步 確定備選戰(zhàn)略———制定好幾種方案。一是著眼于不同的領(lǐng)域。比如產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步 確定戰(zhàn)略對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)行研究，或者請專家來進(jìn)行論證，最終確定。戰(zhàn)略實(shí)施（ｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標(biāo)。比如：確定第五年達(dá)到一個(gè)億的銷售額，那么第一年達(dá)到2000萬元，第二年達(dá)到4000萬元，第三年達(dá)到6000萬元，第四年達(dá)到8000萬元。把整體目標(biāo)分解成年度目標(biāo)。按照戰(zhàn)略方向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。已經(jīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這時(shí)候回過頭來考慮一下組織結(jié)構(gòu)有沒有問題，需要不需要做一些調(diào)整。調(diào)整完組織結(jié)構(gòu)，確定了流程，確定了管理標(biāo)準(zhǔn)，就要按照我們的規(guī)范化體系，制定一些配套的規(guī)章制度。規(guī)章制度是戰(zhàn)略實(shí)施的一種保障。規(guī)章制度確定之后，就要確定公司的年度預(yù)算，將來在實(shí)施過程中怎樣控制成本。在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，培育企業(yè)文化需要做哪些工作。比如：要建立企業(yè)小報(bào)，定期地向員工發(fā)布信息，建立內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)，建立俱樂部，等等。在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，建設(shè)企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）在實(shí)施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確，如果計(jì)劃沒有變化就說明戰(zhàn)略是正確的。戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的績效，績效是戰(zhàn)略評(píng)估的一個(gè)最重要的措施。根據(jù)績效檢查的結(jié)果，對(duì)局部的一些問題采取一些糾正措施。比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施一年后，發(fā)現(xiàn)有問題，在第二年的時(shí)候就要及時(shí)進(jìn)行修正。戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的關(guān)系與區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期特點(diǎn)原則性輪廓行詳細(xì)性方法定性為主定性與定量定量為主 戰(zhàn)略管理分析方法SWOT及其他分析方法（總體環(huán)境分析）PEST分析即總體環(huán)境分析。PEST四個(gè)英文字母是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)這四個(gè)英語單詞的字頭，合起來就是PEST。上一講已經(jīng)講過對(duì)政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境四方面進(jìn)行詳細(xì)分析。通常采用矩陣式的方法，就是在坐標(biāo)中分成四個(gè)象限。如拿政治和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)做坐標(biāo)，政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都好的情況下，就應(yīng)該發(fā)展。政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境都不理想的情況下，就不能發(fā)展。環(huán)境一個(gè)好一個(gè)不太好時(shí)，就要適當(dāng)考慮，可以發(fā)展也可以不發(fā)展。PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。如果企業(yè)要進(jìn)入某一個(gè)新的行業(yè)，或者老企業(yè)要進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品領(lǐng)域，就要分析會(huì)遇到哪些競爭因素。如下圖，主要來自四個(gè)方面的競爭：圖 競爭因素分析●潛在的替代產(chǎn)品開發(fā)比如，原來錄像機(jī)生產(chǎn)量很大，但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產(chǎn)品———ＶＣＤ。ＶＣＤ出現(xiàn)以后，錄像機(jī)的銷售馬上下降。電視的出現(xiàn)，對(duì)電影行業(yè)是很大的打擊。不論哪一種產(chǎn)品，都會(huì)出現(xiàn)替代產(chǎn)品。當(dāng)替代產(chǎn)品處于優(yōu)勢的情況下，老產(chǎn)品就會(huì)受到?jīng)_擊?！駶撛诘母偁幷叩募尤胗刑娲a(chǎn)品，就一定有潛在競爭者的加入?！窆?yīng)方議價(jià)力量產(chǎn)品上游就是供應(yīng)商，供應(yīng)方總在提高自己的利潤，他們實(shí)際上也是一種競爭力量，也是一種潛在的威脅。比如你需要買木材來造桌子，木材的供應(yīng)商原來100塊錢立方米，現(xiàn)在老想120甚至于150立方米，他一賺錢，就把你的利潤空間擠小了。木材供應(yīng)商漲價(jià)了，你也要漲價(jià)，就會(huì)影響你的產(chǎn)品銷售?！褓徺I方的議價(jià)力量下游的客戶極力想壓低你的價(jià)格。比方原本一張桌子賣300塊，客戶總想280或250塊錢買。所以，購買方也是競爭因素。BCG矩陣和價(jià)值鏈分析 ．BCG矩陣BCG矩陣是通過產(chǎn)品的銷售額的增長率和相對(duì)的市場份額，這兩個(gè)方面組成一個(gè)矩陣，通過四象限法來分析。如果企業(yè)生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，那么在市場銷售過程中，就要探討這些產(chǎn)品中，哪些應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展，哪些不要發(fā)展。假設(shè)橫坐標(biāo)
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