【文章內容簡介】 收益為正時才對分部進行干預），但這種“選擇性干預”實際上不可行，因為隨著企業(yè)規(guī)模增大，科層內的縱向和橫向關系將更加復雜，信息傳遞的扭曲程度也越來越大， 再加上個人機會主義行為動機（如會計造假）、官僚主義無能、個人激勵弱化、內部游說的危害等，共同造成了企業(yè)內部管理控制的低效率， Williamson稱之為“控制損失（ control loss）”。 P. Milgrom和 J. Roberts（ 1990）正式分析了企業(yè)內部上下級之 間在信息要求與傳遞方面如何造成科層高成本 ——中央權力的成本，包括掌權者出于自利動機而濫用權力的成本，以及組織中其他人出于自利而勸說掌權者過度地或錯誤地使用權力而造成的影響成本，并認為這一中央權力的成本最終限制了企業(yè)規(guī)模，從而支持了 Williamson的“復制 /選擇性干預不可能定理”。 然而，現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模理論都是基于對生產(chǎn)企業(yè)（或制造企業(yè)）的考察，其結論對流通 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 企業(yè)并不完全合適，流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)具有不同的經(jīng)濟性質：生產(chǎn)企業(yè)專職于生產(chǎn)，謀求生產(chǎn)的專業(yè)化利益；流通企業(yè)專職于交易，謀求交易的專業(yè)化利益。生產(chǎn) 企業(yè)所從事的生產(chǎn)活動屬于“互補活動” —— 需要相互協(xié)調的活動，各個階段或各道工序都具有一定程度的技術獨特性和信息私有性，并且必須在時間和空間上要相互協(xié)調，隨著企業(yè)規(guī)模增大、縱向分工加深，這種信息私有程度和協(xié)調要求將急劇提高，各個階段的相互外部性也急劇增加。流通企業(yè)所從事的交易活動屬于“類似活動” —— 需要相同能力的活動，在單店（商場）內部，各個柜臺和服務區(qū)之間的活動并沒有時序上和技術上的聯(lián)系，因而很少存在相互外部性，家電賣區(qū)生意好壞對食品賣區(qū)的業(yè)務幾乎沒有影響。 因此，組織成本和大規(guī)模不經(jīng)濟對生產(chǎn)企業(yè)的約束比 對流通企業(yè)的約束更強，對流通企業(yè)規(guī)模而言，其約束更多地來自需求方面，即本地市場規(guī)模和條件，如人口、地域、購買力、政府政策等。經(jīng)濟性質的差異導致生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)系于垂直一體化，涉及市場與企業(yè)間的替代選擇， 而流通企業(yè)規(guī)模問題往往聯(lián)系于分店擴張，涉及分店的“復制”和“選擇性干預”，因為流通企業(yè)可以通過分店形式?jīng)_破本地市場的商圈約束?！皬椭啤焙汀斑x擇性干預”對生產(chǎn)企業(yè)只是一種理論假說，而對流通企業(yè)卻更加具有現(xiàn)實意義，當前國際零售巨頭的全球擴張都是采用分店擴張模式，沃爾瑪是這種情況的典型。沃爾瑪?shù)姆值陻U張在 形式上與 Williamson等人的“復制”之說幾乎完全吻合，然而沃爾瑪總部對其分店卻一直保持著有效的干預，與“選擇性干預不可能定理”明顯不一致。對于流通企業(yè)的分店擴張，傳統(tǒng)的以及當前流行的以規(guī)模不經(jīng)濟為核心的分析方法顯得力不從心，以至于 S. Canback（ 2020, 2020）仍然在說，“在美國，沒有哪個工商組織擁有百萬以上的雇員??”，盡管他采用了最前沿的 Williamson交易成本分析框架。其實，沃爾瑪早在 1999年雇員人數(shù)就達 114萬，現(xiàn)已超過 150萬。 沃爾瑪分店擴張的經(jīng)濟基礎不僅在于它利用了一 個巨大的流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間和迎合了零售時代趨勢，更重要的是它非常注重于自身核心競爭力的提升，這種核心競爭力是沃爾瑪進行分店“復制”和“選擇性干預”的堅實基礎，主要體現(xiàn)于品牌、統(tǒng)一經(jīng)營模式（企業(yè)制度）和信息控制技術三個方面。 首先是品牌基礎。品牌的前身只不過是人們?yōu)榱嗣魑接挟a(chǎn)權而在自己的財物（牛、羊、 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 農具等）上烙下的特殊標記，只是交換經(jīng)濟的發(fā)展使得標記轉變?yōu)橐环N經(jīng)濟承諾和信號：產(chǎn)品質量有問題可以按標記找賣主索賠；賣主以其特有標記與競爭者的產(chǎn)品相區(qū)分。一旦某一標記在市場上建立了良好聲譽，它便能有效地促進后續(xù)交 易、擴大交易范圍，這里暗含著一種巨大的規(guī)模經(jīng)濟，使交換經(jīng)濟中的個人（或組織）有激勵在標記上連續(xù)“投資”，從而導致了一個根本性轉換：原來僅用于明晰產(chǎn)權的標記轉換成作為無形資產(chǎn)的品牌。品牌的產(chǎn)生、發(fā)展及品牌所隱含的規(guī)模經(jīng)濟都意味著品牌天然的擴張性。幾乎所有的國際大型流通企業(yè)無一不是在利用它們強大的流通品牌進行全球擴張。沃爾瑪深刻地理解并非常注重品牌建設，始終把顧客利益放在第一位，山姆 ?沃爾頓對員工的兩條教訓“①顧客永遠是對的；②如果顧客錯了，請參看第一條”，以及沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策，已經(jīng)譽滿全球。另外，沃爾 瑪還通過公益事業(yè)贊助來強化品牌，進入中國的短短 8年來累計慈善捐獻就超過 960萬元人民幣，并于 2020年 6月榮獲由《光明日報》頒發(fā)的首屆光明公益獎（跨國公司）的最佳社區(qū)獎。沃爾瑪自身的品牌建設以及大量的新聞傳媒渲染，都有助于沃爾瑪形成強大的流通品牌、進行分店擴張。 其次是統(tǒng)一經(jīng)營模式（企業(yè)制度）基礎。統(tǒng)一經(jīng)營模式或經(jīng)營管理制度是沃爾瑪進行分店“復制”的基本內容。其實，制度只不過是約束和激勵人類行為的一系列規(guī)范，既包括正式的法律、規(guī)章，也包括非正式的文化、習慣，但制度的核心要素是人。對于企業(yè)組織來說，其制度效 率主要在于對員工的管理和激勵，激勵效率可以綜合反映企業(yè)經(jīng)營管理水平。在公司創(chuàng)立初期（ 20世紀 60年代），山姆 ?沃爾頓總認為工資作為主要成本與“天天低價”政策必然存在沖突，結果導致了工會罷工和勞資關系惡化的緊張局面。 20世紀 70年代，沃爾瑪開始著手使雇傭觀念轉向合伙觀念，并付諸實踐：員工平均每年分享的利潤總額接近 1億美元；讓員工可以通過工資扣除的方式以低于市值 15％的價格購買公司股票；向所有雇員公布商店的利潤、進貨、銷售和減價情況；董事長 100％地接見上訪職工；授予普通員工一定的決策權；盡量從內部提拔管理人員 ，沃爾瑪管理人員中有 60％以上的人都是從鐘點工做起的， 2020年成為公司總裁的李 ?斯科特（ Lee Scott）此前在沃爾瑪已效力了 22年。沃爾瑪?shù)暮献餍云髽I(yè)文化使整個公司的管理成本維持在總銷售額的 2％左右，而行業(yè)平均水平為 5％；商品損耗率維持在 ％左右，而行業(yè)平均水 中國最龐大的下載資料庫 (整理 . 版權歸原作者所有 ) 平為 3％～ 5％。沃爾瑪這種驚人的管理績效與它把員工看作“第一線顧客”的文化理念是分不開的。當然，沃爾瑪在其他方面的管理制度也相當完善，如上下級決策權力分配、采購、物流、財務、服務等制度，特別是它完善的物流采購制度，使其進貨成本只占商品總成本的 3％，而行業(yè)平均水平為 ％～ 5％；由配送中心供貨的比例達 85％，而行業(yè)平均水平只有 50％～ 60％；平均補貨時間只有 2天，而行業(yè)平均水平為 5天。這些制度和經(jīng)營模式都是可以“復制”的，并且這種“復制”不僅適合于增設