【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 略是成功的。 把所有“雞蛋”放在微波爐里 ？答： ①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)成熟，在我國(guó)曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對(duì)廚房衛(wèi)生、對(duì)生活快捷和方便、的需求。 ？答： ①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐； ②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。④實(shí)行成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答： ①專業(yè)化管理②精細(xì)化、集權(quán)化③規(guī)模化管理 巴恩斯醫(yī)院 ？答：院長(zhǎng) 外科主任 主任護(hù)士 護(hù)士監(jiān)督員 護(hù)士長(zhǎng) 護(hù)士 ？答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長(zhǎng) ？答： ① 訂立 制度，并要求大家遵守②加強(qiáng)溝通 4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)督者?！睂?duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。 答：贊同。 ① 戴安娜是指揮鏈中的基層，無(wú)法監(jiān)管②監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈； ③等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。 A 電氣公司員工的績(jī)效考評(píng) ？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？答：自我評(píng)定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對(duì)王力來(lái)說(shuō)，自我評(píng)定是一 個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下二個(gè)方面來(lái)發(fā)揮自我評(píng)定的作用：① 對(duì) 素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來(lái)確定員工的考核等次。 ②加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主。 ，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？答： ①鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥趿Φ膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等） 3. 張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答： ①對(duì)的，符合權(quán)變管理思想；②對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用 特殊方式來(lái)評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。③該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)王力采用這種方法。 校辦企業(yè)的困惑 ？答： ：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作： ①未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）； ②由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。 ： ①企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順； ②薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位 重要性、風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。③ 人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？ ？答： 理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。 ①經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；②企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。 強(qiáng)化管理 ①調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制；②規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；④加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極 健康又有特色的組織文化。 應(yīng)管與不應(yīng)管 1 李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法是正確的，因?yàn)椋? ① 李校長(zhǎng)的說(shuō)法 體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則； ②李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。 2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答： ① 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境 (任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等 )三個(gè)方面來(lái)選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主、放任 式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同； ②從被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。 讓班組做主 孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法本身沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積 極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來(lái)說(shuō)，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人員、管理人員來(lái)說(shuō)比較低，所以對(duì)他們來(lái)說(shuō)，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等）等方面征求意見(jiàn)，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。 2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問(wèn)題該 讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：①員工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問(wèn)題的能力；②決策問(wèn)題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等方面適宜于民主討論的問(wèn)題；③把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來(lái)；④班組可以討論定額問(wèn)題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。 事情到了這一地步，你說(shuō)老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見(jiàn)做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？ 答：所以老史應(yīng)該：①重新召集班組組長(zhǎng)開(kāi)會(huì)，講原則（先 進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；②對(duì)員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；③對(duì)目前定額的不合理要加以分析說(shuō)明，提高員工的認(rèn)識(shí)水平。 索尼公司的內(nèi)部招聘制度 你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響表現(xiàn)在： ①抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；②埋沒(méi)了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；③不利于思想溝通 一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺(jué)，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問(wèn)題，如果是你，將如何處理？答：對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。 你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來(lái)，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。 如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決 ，會(huì)產(chǎn)生 越權(quán)；同時(shí) 如果所以得此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他 只能解決個(gè)案，普遍問(wèn)題無(wú)法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫取C(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。 A 公司減時(shí)提薪的政策 1. 從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答： ①人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。②提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過(guò)增加時(shí)間來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)。③經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過(guò)難關(guān)。 2. 如果你是總裁，將怎么辦？答： 第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營(yíng)方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市 場(chǎng)、研發(fā)和人才開(kāi)發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮） 楊瑞的苦惱 楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問(wèn)題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識(shí)來(lái)應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來(lái)逐步進(jìn)行，不能操之過(guò)急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。 1. 在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？答：這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞只提出問(wèn)題、現(xiàn)象，沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和 實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。 2. 如果你是楊瑞，在不離開(kāi)企業(yè)的情況下你將如何做？答： ①深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問(wèn)題及原因 ②拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。 3. 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答： ①鼓勵(lì)楊 瑞 的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見(jiàn)；② 王經(jīng)理 本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問(wèn)題的關(guān)心和重視。 迪特公司的員工意見(jiàn)溝通制度 1. 迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要員工 協(xié)商、主管匯報(bào)、員工大會(huì)這三種方式來(lái)實(shí)施溝通的。 2. 試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么 ?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。 迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是： 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并應(yīng)對(duì)解決； 良好的溝通能夠 使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠 取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。 湯姆的目標(biāo)與控制 1. 湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答： ① 湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于 指令 性計(jì)劃。② 制訂的計(jì)劃 內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。 2. 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于： ①計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過(guò)大；②光有計(jì)劃沒(méi)有控制方法和措施；③各部門沒(méi)有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。 3. 湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低 10%15%。把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來(lái)的 11 萬(wàn)美元減少到 6 萬(wàn)美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低 3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。 4. 湯姆制定的明年的目 標(biāo)能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?，就不可能完成? 39滴焊料 1. 洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量） 2. 關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有： ①根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；②容易產(chǎn)生問(wèn)題的環(huán)節(jié)；③不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)。 豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系 豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn) 一 是 全過(guò)程質(zhì)量管理，用 100%的優(yōu)等品來(lái)要求高質(zhì)量；二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合” 即： 是高層領(lǐng)導(dǎo) +轉(zhuǎn)業(yè)干部 +職工群眾的三結(jié)合。 豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈?guó)所用；因?yàn)?反映了管理的自然屬性，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來(lái)推進(jìn)。 邯鋼的目標(biāo)成本控制 什么是成本控制？其主要過(guò)程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過(guò)制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá) 到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動(dòng)與過(guò)程。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高成本效率的管理。一般來(lái)說(shuō)，成本控制按照如下步驟進(jìn)行： 1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本； 2．根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算； 3．進(jìn)行成本差異分析； 4．及時(shí)采取措施，降低成本。 邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答： ①模擬市場(chǎng)進(jìn)行內(nèi)部核算；②根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格來(lái)確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；③層層分解成本目標(biāo)，把降低成本的責(zé) 任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，并層層簽訂承包協(xié)議；④ 目標(biāo)任務(wù)與獎(jiǎng)懲掛鉤。 案例 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法 問(wèn)題： 1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？ 2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？ 3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是特爾菲法。 2．特爾菲法的特點(diǎn)： （ 1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn)，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。 （ 2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成 員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。 （ 3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見(jiàn)的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。 3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 成功之處： （ 1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問(wèn)題。 （ 2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。 （ 3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。 不足之處： （ 1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。 （ 2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤 案例 2：升任公司總裁后的思考 問(wèn)題： 認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ?，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？