【文章內(nèi)容簡介】 略是成功的。 把所有“雞蛋”放在微波爐里 ？答： ①新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。②人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。 ？答： ①關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐； ②引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；③專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強(qiáng)，做精。④實(shí)行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對手。 3.“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答： ①專業(yè)化管理②精細(xì)化、集權(quán)化③規(guī)模化管理 巴恩斯醫(yī)院 ？答：院長 外科主任 主任護(hù)士 護(hù)士監(jiān)督員 護(hù)士長 護(hù)士 ？答：有，主任護(hù)士、外科主任越層指揮護(hù)士長 ？答： ① 訂立 制度，并要求大家遵守②加強(qiáng)溝通 4.“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者。”對此，你是否贊同？說出你的理由。 答：贊同。 ① 戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管②監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要建立維護(hù)等級指揮鏈； ③等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。 A 電氣公司員工的績效考評 ？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？答：自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、能力強(qiáng)、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對王力來說，自我評定是一 個較好的方式。應(yīng)從以下二個方面來發(fā)揮自我評定的作用：① 對 素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。 ②加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評價自己，以正向激勵為主。 ，會如何把握與王力的會面？答： ①鼓勵、贊揚(yáng)、激勵他的成績，因?yàn)橥趿Φ膫€性好勝，自尊心強(qiáng)。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等） 3. 張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？答： ①對的，符合權(quán)變管理思想；②對少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用 特殊方式來評價，以激勵他，留住人才。③該企業(yè)的評價方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。 校辦企業(yè)的困惑 ？答： ：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作： ①未形成科學(xué)、有效的激勵、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）； ②由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。 ： ①企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順； ②薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位 重要性、風(fēng)險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。③ 人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？ ？答： 理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)。 ①經(jīng)理由市場選擇，實(shí)行年薪制，激勵經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；②企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配。 強(qiáng)化管理 ①調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；②規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；③根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；④加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極 健康又有特色的組織文化。 應(yīng)管與不應(yīng)管 1 李校長的說法與做法對嗎？答：我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的，因?yàn)椋? ① 李校長的說法 體現(xiàn)了分級管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則； ②李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。 2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答： ① 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境 (任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等 )三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任 式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同； ②從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動性、積極性。 讓班組做主 孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯，因?yàn)閱T工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實(shí)施決策的主動性、積 極性。本案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。 2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該 讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：①員工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識強(qiáng)，能夠具備討論和解決決策問題的能力；②決策問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時間等方面適宜于民主討論的問題；③把民主討論與集中決策有機(jī)結(jié)合起來；④班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。 事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？ 答：所以老史應(yīng)該：①重新召集班組組長開會，講原則（先 進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；②對員工講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；③對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識水平。 索尼公司的內(nèi)部招聘制度 你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在： ①抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；②埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；③不利于思想溝通 一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機(jī)制、流動機(jī)制等，給他們實(shí)施才華的機(jī)會。 你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。 如果所有的此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決 ，會產(chǎn)生 越權(quán)；同時 如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他 只能解決個案，普遍問題無法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫取C(jī)制入手才是正確的應(yīng)對之道。 A 公司減時提薪的政策 1. 從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答： ①人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。②提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。③經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。 2. 如果你是總裁，將怎么辦？答： 第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市 場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮） 楊瑞的苦惱 楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。 1. 在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和 實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。 2. 如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答： ①深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因 ②拿出整體改革計劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。 3. 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答： ①鼓勵楊 瑞 的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計劃方案的實(shí)施意見；② 王經(jīng)理 本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時，要加強(qiáng)對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和重視。 迪特公司的員工意見溝通制度 1. 迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要員工 協(xié)商、主管匯報、員工大會這三種方式來實(shí)施溝通的。 2. 試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么 ?答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。 迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是： 及時發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對解決； 良好的溝通能夠 使得上下能相互理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠 取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。 湯姆的目標(biāo)與控制 1. 湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答： ① 湯姆就任后制訂的計劃屬于 指令 性計劃。② 制訂的計劃 內(nèi)容是成本控制計劃。 2. 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于： ①計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過大；②光有計劃沒有控制方法和措施；③各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個人。 3. 湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購買原材料的費(fèi)用降低 10%15%。把用于支付工人超時間工作得費(fèi)用從原來的 11 萬美元減少到 6 萬美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低 3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。 4. 湯姆制定的明年的目 標(biāo)能完成嗎？為什么？答：未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈颍筒豢赡芡瓿伞? 39滴焊料 1. 洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量） 2. 關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有： ①根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；②容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)；③不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。 豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系 豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn) 一 是 全過程質(zhì)量管理，用 100%的優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員參與，實(shí)行“三結(jié)合” 即： 是高層領(lǐng)導(dǎo) +轉(zhuǎn)業(yè)干部 +職工群眾的三結(jié)合。 豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國企業(yè)所用？為什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈茫灰驗(yàn)?反映了管理的自然屬性，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重要方式來推進(jìn)。 邯鋼的目標(biāo)成本控制 什么是成本控制？其主要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責(zé)任等，達(dá) 到對經(jīng)濟(jì)活動實(shí)施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。對于企業(yè)來說，成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識、提高成本效率的管理。一般來說，成本控制按照如下步驟進(jìn)行： 1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本； 2．根據(jù)企業(yè)的各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計資料進(jìn)行成本核算； 3．進(jìn)行成本差異分析； 4．及時采取措施，降低成本。 邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答： ①模擬市場進(jìn)行內(nèi)部核算；②根據(jù)外部市場價格來確定內(nèi)部的部件、產(chǎn)品的成本；③層層分解成本目標(biāo)，把降低成本的責(zé) 任落實(shí)分解到各個工段、班組和個人，并層層簽訂承包協(xié)議；④ 目標(biāo)任務(wù)與獎懲掛鉤。 案例 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法 問題： 1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是什么方法？ 2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？ 3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。 2．特爾菲法的特點(diǎn)： （ 1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。 （ 2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成 員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進(jìn)行修正。 （ 3）統(tǒng)計性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。 3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 成功之處： （ 1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題。 （ 2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。 （ 3）調(diào)查表問題設(shè)計的明確、有針對性。 不足之處： （ 1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。 （ 2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤 案例 2：升任公司總裁后的思考 問題： 認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 你認(rèn)為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？