【正文】 特點有哪些？ 3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。通過多輪反饋可以使成 員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。 （ 2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。 隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。 從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負責(zé)規(guī)劃的副總裁和負責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。 ，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設(shè)計可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實施提供便利。 。 所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因為決策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響 ： ①決策要有明確的目標(biāo)。 ③決策要作出分析評價。 ⑤決策要遵循滿意原則。因為一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。 參考答案： ，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應(yīng)。只有外 有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機。 作業(yè)一、案例 東方電力公司的計劃工作 答：為了保證計劃的有效性，任何計劃工作都要有步驟地進行。作業(yè)計劃以某項職能或活動為對象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求來制定，內(nèi)容具體，操作性強。 作業(yè)二、案例 把所有“雞蛋”放在微波爐里 答：戰(zhàn)略是組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長遠性的謀劃。在中國，微波爐市場將是一個基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場。隨后率先引進先進技術(shù)，有集中企業(yè)資源進行技術(shù)和市場開發(fā)，使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。公司經(jīng)過調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。 答：從 20世紀 80年代開始，企業(yè)文化引入我國，但直到現(xiàn)在，人們在認識上仍存在許多誤區(qū)，如有人認為企業(yè)文化就是形象宣傳，有的認為那只不過是做表面文章。 正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè) 看作是提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。 控制關(guān)鍵點原則要求管理者應(yīng)將主要經(jīng)理放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上。 2.（ B ．運營能力）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營管理水平。 6.（ C．頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會法。法約爾）提出來的。 “組織理論之父 ”的管理學(xué)家是（ D 馬克斯 （ B．主要目標(biāo)）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標(biāo)。 ，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該（ ）。 ，（ C．協(xié)同能力 ）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買房需求變化的能力。 —布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性， 但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（ A．高工作 —高關(guān)系）。 ，認為人是（ B 經(jīng)濟人 ）。 （ A ．保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 （ A．現(xiàn)場控制 ）。 ，可口可樂公司采用的是（ D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略）。 、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。 ，其成本狀況為：甲方案固定成本為 5000，單位變動 成本為 100；乙方案固定成本為 12021，單位變動成本為 60；丙方案固定成本為 30000，單位變動成本為 30。 50萬元，產(chǎn)品單位售價為 80 元，本年度產(chǎn)品定單 為 10000件。 ，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：則，用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（ B．乙 ）。 、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（ A 甲）方案。 （ A 管理系統(tǒng)），它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。 了目標(biāo)體系的垂直高度。 ，（ D．定額法）是以組織在長期的實踐過程中確定的各項勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目標(biāo)成本。 “戰(zhàn)后 ”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（ A 培養(yǎng)并利用了自己獨特的企業(yè)文化）。德魯克）。 、手段或技巧就是（ ）。這種引起溝通組織障礙的原因是（ A．地位差異 ）。 措施作用的（ D．環(huán)節(jié) ）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 ，常用于招聘（ D．高層管理者 ）。 ,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（ D 控制） ，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（ B．實物標(biāo)準(zhǔn) ）。 （ B．高層管理者）最重要的職責(zé)。 ，戰(zhàn)略性計劃是由（ ）負責(zé)制定的。這是戰(zhàn)略管理的（ A 綱領(lǐng)性）特征。（ ） ，批評和懲罰不能起到激勵的作用。（ ） 。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管 理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（ √） 。（ √ ） ?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。（ √ ） ，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（ ） 。（ √） 。（ ） ，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。 （ ） ，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價。（ ） ，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調(diào)企業(yè)的中長期目標(biāo)。（ ） ，在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關(guān)信息要盡可能在組織內(nèi)部共享，以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。（ √ ） 各級管理者。（ ） ，它是人們有意識的活動。（ ） ，組織的宗旨都是空 泛而籠統(tǒng)的。（ √） 的設(shè)置具有一定的彈性。（ √ ） ，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。（ √） ，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（ ） ，就是追求較高的經(jīng)濟利益。（ ） ，會受到文化、環(huán)境變化等多種因素的質(zhì)與俄和影響。（ ） ，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。（ √） ，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（ ） （ ） 多選題 1.?1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得 （ ） ，與普通員工無關(guān)。（ √） 。（ ） ，成本費用越高，作業(yè)系統(tǒng)的效率越高。企業(yè)不僅是一個由職工、經(jīng)營者和投資者為主體組成的經(jīng)濟組織，也是一個包含顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府等要素在內(nèi)的開放系統(tǒng) ，應(yīng)把這些系統(tǒng)要素的共同利益作為企業(yè)的目標(biāo)。（ ） ，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策。（ √） ，企業(yè)目標(biāo)要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙。（ √ ） ，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，則會產(chǎn)生很大的極力作用。（ ） ：工作成熟度和心理成熟度?？刂乒ぷ鞅仨毲泻瞎芾碚叩膫€人情況。（ √ ） ，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。（ ） 。掌握這項能力對各層次的管理者具有同等重要性。所以 ，當(dāng)管理者情緒波動比較大時，最明智的做法是停止溝通。（ ） ，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標(biāo)準(zhǔn)。（ ） ，實行 “效益至上 ”。（ √ ） 溝通雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。（ √） 。（ ） ，據(jù)美國一家公司估計，生產(chǎn)率的提高有 20%得益于工人提出的建議，其余 80%來自技術(shù)的進步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那 20%上。（ √ ） ，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。（ ） 、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。（ √ ） 。（ ） ，目標(biāo)管理是一種程序和過程。（ √ ） ，其履行的管理職能也是不同的。（ ） 輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度。 判斷題 ，它是由（ C目標(biāo)、部門和關(guān)系 ）三個基本要素構(gòu)成。 ，教材中介紹的方法是（ A 盈虧平衡點法）。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（ A．責(zé)權(quán)利對等）原則 。 ，有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績評價方法，他就是（ C． D ，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。 、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實施戰(zhàn)略，屬于（ D．職能戰(zhàn)略）。 ，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所 影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（ C．社會技術(shù)系統(tǒng) ）。 （ C 提高勞動生產(chǎn)率）。 （ D．企業(yè)精神）。 ，這種認知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的（ C ．選擇性知覺）原因造成的。 ，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（ B權(quán)變性）原則。一般地，要把目標(biāo)限制在（ B． 5 個 ）以內(nèi)。這就是確定目標(biāo)的（ A．現(xiàn)實性）原則。（設(shè)：最大值系數(shù)為 ） ，固定成本為 15萬元，單位可變成本為 1000元，每臺售價 2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（ C． 125臺）。 2021年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（ A．歷史標(biāo)準(zhǔn) ）。 “工作要認真負責(zé) ”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（ C．可檢驗性）要求。 （ ）獲取信息。 （ D 識別問題）。 、新機會而做出決策，這就是它的（ ）性質(zhì)。 ，有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。 ，而（ B．控制 ）始終是一次管理循環(huán)過程的終 點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點。 （ C．一般專業(yè)人員 ）。 ，（ B．降低成本）是提高組織經(jīng)濟效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑。 ，對有關(guān)事物遠期的變 化趨勢進行描述，需要進行（ ）。 ，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。 ，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強化理論中屬于（ A．積極強化 ）。 型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（ B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）。 8.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”，說的是（ D 計劃 ）的重要性。 4.（ A．需要層次理論）認為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。還要關(guān)注那些關(guān)鍵點上的例外事件。 從此事可以看出洛克菲勒從嚴管理、節(jié)儉治業(yè)的精神。它的作用在于“讓人心動”。一直以來，公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置，總經(jīng)理說“在新世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢” 答：四川銀華公 司在企業(yè)文化建設(shè)上做了如下的工作： 認識明確；體制健全；方式靈活；投資到位。 這是中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢力不強、內(nèi)部資源不足的情況 下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成為大企業(yè)。投資到微波爐的行業(yè)中。 微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國外已經(jīng)是成熟的。通常與組織中按照職能劃分的部門相對應(yīng)。 答：有關(guān)計劃的類型方面，可以建議公司按照計劃的廣度分類，將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。 案例 6：廚房失火 問題： ？其對于有效的管理具有怎樣的意義？ ？ 參考答案： ，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌 握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。 ，當(dāng)組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。 ，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的 本事是發(fā)動別人做事。 案例 4：縣令買飯 問題： ？ 格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？ ？ 參考答案： “科學(xué)用人”的管理思想。 ④決策要具有科學(xué)性。 ②決策要有可供挑選的方案。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運轉(zhuǎn)下去。 案例 3：準(zhǔn)確決策與盲目投資 ？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ ？ ？ 參考答案