【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 算和回顧 KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采 取行動(dòng)予以改進(jìn)。 具體來(lái)看 KPI有助于： （ 1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃 /目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門 /個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo) （ 2） 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 （ 3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門 /個(gè) 人。 （ 4） KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI體系后，可以： （ 1） 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目 標(biāo)聯(lián)系起來(lái)； （ 2） 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門 /個(gè)人的 KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制， 可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展； （ 3） 集中測(cè)量公司所需要的行為； 11 績(jī) 效 管 理 手 冊(cè) 人力資源部 （ 4） 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。 二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）設(shè)計(jì)的基本方法 目前常用的方法是 “魚骨圖 ”分析法和 “九宮圖 ”分析法，這些方法可 以 幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 “魚骨圖 ”分析的主要步驟： （ 1） 確定個(gè)人 /部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； （ 2） 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略 手段。 （ 3） 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 依據(jù)公司級(jí)的 KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè) 職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī) 指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。 績(jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過 程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的 KPI體現(xiàn)出來(lái)，這 個(gè) KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門 /公司貢獻(xiàn)的大小。 三、 KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正 ” 一句話概括。但在具體的 操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程 “十 ”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明 KPI指標(biāo) 的提取流程。 12 績(jī) 效 管 理 手 冊(cè) 人力資源部 圖 2： KPI指標(biāo)提取總示意圖 戰(zhàn)略目標(biāo) 宏觀組織 支持性微觀組織 更微觀的組織更細(xì)化的流程細(xì)化的流程主要業(yè)務(wù)流程 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目 標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支 持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1． 企業(yè)高層確立公 司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）； 2． 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖 方式） 3． 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 13 績(jī) 效 管 理 手 冊(cè) 人力資源部 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn) 各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 （三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。 14 績(jī) 效 管 理 手 冊(cè) 人力資源部 表 3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 （四）部門級(jí) KPI指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的 KPI指標(biāo)。 表 4：部門級(jí) KPI指標(biāo)提取示例 （五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一 根據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 15 績(jī) 效 管 理 手 冊(cè) 人力資源部 表 5： KPI進(jìn)一步分解到職位示例 四、在實(shí)際工作中 KPI的應(yīng)用 在 KPI 體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在 KPI的建立過程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞 KPI開展工作，不 斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。 在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用 KPI 來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立 KPI 與應(yīng)用 KPI 脫節(jié)現(xiàn)象？ （一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)： 1． KPI 是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。 2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變 性。 3．涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門 KPI 直接分解得到的，越到基層部門 KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)， 16 績(jī) 效 管 理 手 冊(cè) 人力資源部 不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4．一旦各部門或職位的 KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)貢 獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的 工作重點(diǎn)也就是清 楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清楚 了，避免了一些無(wú)效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。 5．部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的 KPI，部門的 KPI來(lái)自公司 的 KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 （二） 績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)， KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1．績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一 是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及 方法的改進(jìn)，從 而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。 2．績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展 工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求， 即了解部門的 KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性 的分配工作和制定目標(biāo)。 （三） 通過 KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工 作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。 （四） 評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果， KPI是基礎(chǔ)性 依據(jù)，它提供評(píng)價(jià) 的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù) （五）定量的 KPI可以通過數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的 KPI則需通過對(duì)事實(shí)的描述來(lái) 體現(xiàn) 階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過程（以一個(gè)季度為例， KPI已經(jīng)確定）： 1．季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的 KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃， 目標(biāo)應(yīng)該是 SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的 目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序 （優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 17 績(jī) 效 管 理 手 冊(cè)