【正文】 人力資源部 做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 4．確定每項工作目標的權重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所 占的權重。 介紹一下需討論的兩大績效計劃 績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主 要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能 有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多 23 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 公司所認同和接受。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一 致，突 出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過 6個，工作目標不能超過 5個， 否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作 目標的實現(xiàn)上。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來， 便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌? 學合理。 10． 職位特色原則。 4．績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。同時，績效計劃還幫助員工 設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。 2．權重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量 性及對公司整體績效的影響程度。 9．綜合平衡原則。 6． 全員參與原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效 計劃時應該注意以下原則。 （七）設定工作目標的溝通方式 1．上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標 2．培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工?？梢蕴岢鲆韵? 問題來幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 在關鍵管理流程中 與其他部門的合作及相關性如何 21 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 2．進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方 面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。 （四） 工作目標完成效果評價級別的分類 工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的 生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實 現(xiàn)的。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目 標所需具備的能力。 3．相互認可：上級和下屬認可所設定目標。 3．各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。根據(jù)過程中經(jīng)理所 掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進 一步改進的地方，同時在溝通中形成員工 下一階段的工作目標。 （三） 通過 KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工 作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。 2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標 KPI存在階段性、可變性或權重的可變 性。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1． 企業(yè)高層確立公 司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）； 2． 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖 方式） 3． 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 （ 3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。首先，作為公司 戰(zhàn)略目標的分解， KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其 次， KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各 類人員努力方向的一致性；第三， KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的 基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映， KPI幫助各職位員工集中精力處 理對公 司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采 取行動予以改進。 （二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員 工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。 關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃 的重要組成部分。設立關鍵績效指標的價值在 于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷 生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應 在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工， 包括管理層和普通員工。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激 勵等。 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中 既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。因此績效考核只是績效管 理的一個環(huán)節(jié)。：績效管理綜述 一、 二、 三、 四、 五、 第二部分：關鍵績效指標體系建立 一、 二、 三、 四、 第三部 分：工作目標設定 一、 二、 第四部分：績效計劃 一、 二、 三、 第五部分：績效輔導 一、 二、 第六部分：績效評估與績效應用 一、 二、 三、 績效管理 績效管理過程 績效管理適用對象 績效指標的主要形式與關鍵績效指標含義 關鍵績效指標設計基本方法 關鍵績效指標體系建立流程 在實際工作中的應用 工作目標設定的含義 工作目標的設計 績效計劃的含義 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定 員工績效計劃的制定 工作中的輔導 中期回顧 績效評估 績效結(jié)果應用 績效計劃修訂 1 績效管 理 手 冊 人力資源部 第一部分 績效管理綜述 一、 績效管理 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結(jié)果以 及在達到過程中的行為表現(xiàn)。在績效管 理中，我們認為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。輔導的方式有 兩種： （ 1） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程 （ 2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工 的輔導。 在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息 收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行 階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持 與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié) 、確定下階段的計劃等。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先 要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與 生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及 信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間 接影響的職能。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解， 反映最能有效影響企業(yè)價 值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。 KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為 標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指 標，不是一般所指的 績效指標。當 公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 KPI所具備的特點，決定了 KPI在組織中舉足輕重的意義。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略 手段。 12 績 效 管 理 手 冊 人力資源部 圖 2： KPI指標提取總示意圖 戰(zhàn)略目標 宏觀組織 支持性微觀組織 更微觀的組