中小企業(yè)現(xiàn)金流量管理存在的問題及對(duì)策(編輯修改稿)
2025-02-25 21:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 及對(duì)策 279 高 產(chǎn) 20% 品 銷 售 增 20% 長(zhǎng) 低 率 圖 1 不同產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率及其在行業(yè)中的市場(chǎng)占有率 問題產(chǎn)品是指位于第一象限的企業(yè)。在高速增長(zhǎng)行業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位。這種業(yè)務(wù)對(duì)資金的需求量大而創(chuàng)造資金能力小。它具有長(zhǎng)期獲利和發(fā)展機(jī)會(huì)，如果能得到投資進(jìn)行產(chǎn)品或市場(chǎng)開發(fā)，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?。關(guān)鍵是管理者必須清楚并確定哪一個(gè)問題可以轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰? 明星產(chǎn)品位于第二象限。它是高增長(zhǎng)行業(yè)中的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。由于 同時(shí)具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和擴(kuò)展機(jī)會(huì)，因此可以為企業(yè)提供長(zhǎng)期的利潤(rùn)和增長(zhǎng)的可能性。現(xiàn)有明星一般都有高額利潤(rùn)，因而能為企業(yè)的投資提供足夠的現(xiàn)金。未來的明星則需要大量的現(xiàn)金資助才有利于鞏固其市場(chǎng)地位，以便擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，成為現(xiàn)實(shí)的明星。明星是企業(yè)最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲利機(jī)會(huì)所在。 現(xiàn)金牛產(chǎn)品位于第三象限，有較高的市場(chǎng)份額地位，但行業(yè)增長(zhǎng)率很低。此時(shí)，企業(yè)或部門創(chuàng)造的現(xiàn)金超過自身需要，為企業(yè)創(chuàng)造大量的現(xiàn)金。 瘦狗產(chǎn)品位于第四象限，其特征是在增長(zhǎng)率較低的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，且具有較低的市場(chǎng)占有率。這類企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位不能為企業(yè)帶來 財(cái)務(wù)收益，相反可能還會(huì)占用企業(yè)的資源。 實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)或處于擴(kuò)張階段的中小企業(yè)根據(jù)以上對(duì)業(yè)務(wù)的分類和各類業(yè)務(wù)的投資特點(diǎn)制定正確的現(xiàn)金流向決策，從而在總體上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的優(yōu)化和企業(yè)價(jià)值最大化。 波士頓矩陣法的主要好處是它使我們注意到企業(yè)或部門的現(xiàn)金流動(dòng)、投資特性及需要，并且較簡(jiǎn)單，易于理解。它使中小企業(yè)了解不同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)現(xiàn)金流量的要求，說明如何使用現(xiàn)金流量才能使企業(yè)的價(jià)值最大。 從巨人集團(tuán)的衰落看中小企業(yè)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的應(yīng)用 案例 1989 年 8 月， 從 史玉柱 及其 伙伴，用 借來的 4000 元錢 承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部開始創(chuàng)業(yè)，到 1993年 實(shí)現(xiàn)利稅 4600萬元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 但由于 國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè) 開始步入低谷。 為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路 —計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在 1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍 ，并將擬建的巨人科技大廈由最初的 18 層改為 70層， 投資也從 2億元漲到 12億元 ， 但當(dāng)時(shí)巨人集團(tuán) 根本無法承受 如此 浩大的工程。對(duì)此，史玉柱的想法是 :1/3靠 賣樓花 1/3 靠貸款 1/3靠自有資金。但令人驚奇的是大廈從 1994 年 2月破土動(dòng)工到1996年 7月巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。 1994年 8月，史玉柱提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，總目標(biāo)是跳出電腦行業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。 1995年 5月 8日，巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役”，一次性推出三大系列的 30 多個(gè)產(chǎn)品。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下子 現(xiàn)金牛產(chǎn)品（三） 瘦狗產(chǎn)品（四） 2021 屆優(yōu)秀畢業(yè)論文集 280 暴露無遺。 1995年 9月，巨人的發(fā)展形 勢(shì) 急轉(zhuǎn)直下。年底，巨人集團(tuán)面臨 著前所未有的嚴(yán)峻形式，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。 1996 年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，營(yíng)銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，情況有所好轉(zhuǎn)，但由于公司舊制度的弊端和管理的缺陷，“巨不肥”帶來的利潤(rùn)不僅沒能使整體情況好轉(zhuǎn)，還被一些人私分了。 更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資 12億的巨人大廈，其 決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)而不是停工。進(jìn)入 7 月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。按原合同 ，大廈施工 3 年蓋到 20 層， 1996 年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金，巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了 6000 萬港幣，國(guó)內(nèi)賣了 4000萬元，其中在國(guó)內(nèi)簽定的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋 20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng) 1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的 4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 案例分析 對(duì)于巨人集團(tuán)的衰落，很多人 都?xì)w因于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失誤。根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有競(jìng)爭(zhēng)性的、有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。與相關(guān)多元化相比，不相關(guān)多元化能更好地分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楣镜耐顿Y可以分開在有著完全不同的技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)力量、市場(chǎng)特征和顧客群的業(yè)務(wù)之中，尤其是來自低增長(zhǎng)和低利潤(rùn)前景業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流可以轉(zhuǎn)向具有高增長(zhǎng)和高利潤(rùn)潛力的業(yè)務(wù)，從而在某些業(yè)務(wù)的周期性下降與多元化進(jìn)入
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