【文章內(nèi)容簡介】 一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。,多重目標(biāo)的問題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔(dān)多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。,解決多重目標(biāo)的原則是：,1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。,2.目標(biāo)不要過多 目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。,提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)，對次目標(biāo)可以少花些精力。同時，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進行自己的績效評估。,目標(biāo)間的沖突 在實際工作中，有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。,不可否認(rèn)實際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進行協(xié)調(diào)呢？ （1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 例：對于問題一，我們可以認(rèn)為加強對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會減少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。 例：對于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。 （3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。,因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：,提示 ? 評估沖突的重要性。 ? 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 ? 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。,此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好的目標(biāo)引起的。,第二節(jié) 好目標(biāo)的特征,特征一 與高層一致,例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：,在以上目標(biāo)中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。,1.目標(biāo)系列 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標(biāo)系列：,2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位 在實際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。 為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。,最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。,3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因為：,（1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。,（2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。,在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益――可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？,因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊——團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。,特征二 符合SMART原則,符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。,1.SMART原則 制定目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：,S——明確具體的(Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。,M——可衡量的(Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。,A——可接受的(Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?R——現(xiàn)實可行的(Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法使目標(biāo)管理進行下去。,T——有時間限制的(Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。,2.根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式 根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式：,在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是：,而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是：,3.根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價,在具體應(yīng)用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實。應(yīng)當(dāng)明確，SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。,特征三 具有挑戰(zhàn)性,如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標(biāo)時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下