【正文】 導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。下屬?zèng)]做好或沒(méi)有按上司的方式做就批評(píng)、責(zé)備、干涉。看下屬做不好，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。 情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個(gè)對(duì)不上號(hào)，考核角度不一致。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒(méi)有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。 情形四：年末才進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。,第三節(jié) 目標(biāo)管理的難點(diǎn),目標(biāo)變來(lái)變?nèi)?【事例】 肖經(jīng)理：“本來(lái)年初的時(shí)候我們部門(mén)的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過(guò)了4個(gè)月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)中小客戶。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面。,討價(jià)還價(jià),例：“實(shí)行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過(guò)去由我一個(gè)人分派工作的程序當(dāng)中。” 與下屬共同協(xié)商，制定目標(biāo)，并不是討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，而是一個(gè)引導(dǎo)下屬認(rèn)知目標(biāo)，與下屬共同探討目標(biāo)達(dá)成的可行性和方式的過(guò)程。,不能達(dá)成共識(shí),例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬(wàn)，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過(guò)討論，考慮了各種可能因素之后確定下來(lái)的?！?部門(mén)目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對(duì)于部門(mén)目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對(duì)于自己的工作和市場(chǎng)環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對(duì)于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。,目標(biāo)難以量化,例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門(mén)，我們做的工作怎么用數(shù)字來(lái)精確地衡量呢？” 一方面，從工作性質(zhì)的角度來(lái)看，行政部門(mén)的工作確實(shí)難以像銷售部門(mén)那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對(duì)比。如清潔人員、文員等。所以，目標(biāo)管理對(duì)于他們而言，和以往沒(méi)什么兩樣。對(duì)于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺(jué)地工作，并學(xué)會(huì)自我管理。目標(biāo)管理具有五大優(yōu)點(diǎn)：明確的目標(biāo)，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動(dòng)性；能夠抓住工作的重點(diǎn)；提供明確的考核依據(jù)。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒(méi)有什么意義了。,【事例】 對(duì)于邢經(jīng)理的行政部門(mén)來(lái)說(shuō)，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門(mén)的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。工作目標(biāo)不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個(gè)可以依此行動(dòng)、檢驗(yàn)和修正的尺度，這就是工作目標(biāo)。那么員工們又如何來(lái)進(jìn)行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門(mén)正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開(kāi)支15%。,定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題,1.定量目標(biāo) 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來(lái)的目標(biāo)。,定量目標(biāo) ◆ 銷售額的增長(zhǎng) ％ ◆費(fèi)用降低 ％ ◆ 市場(chǎng)份額的增長(zhǎng) ％ ◆人員增長(zhǎng) ％ ◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％,2.定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語(yǔ)句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說(shuō)明。,定性目標(biāo) ◆ 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)） ◆ 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） ◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） ◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）,3.對(duì)于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯(cuò)誤觀點(diǎn),（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無(wú)法定量，所以難以衡量。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。行政部門(mén)的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。,【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。如果我們事先沒(méi)有確定衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)出現(xiàn)：六月份時(shí)，當(dāng)人力資源部經(jīng)理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報(bào)時(shí)，人事副總可能會(huì)說(shuō)：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設(shè)想差距太大了，重做！”人力資源部經(jīng)理一聽(tīng)完了，白做了！ 在此例中，正確的解決方式是：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)： ——分類考核原則。 ——目標(biāo)管理原則。 ——考核的結(jié)果在于要改變過(guò)去“矮子里面挑將軍”的現(xiàn)象，用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而不是人和人比。,（2）定性目標(biāo)無(wú)法制定，不如不要。如，公司前臺(tái)每天接聽(tīng)多少電話，部門(mén)秘書(shū)每天處理多少文件等等。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 第二，來(lái)客接待。 第四，接收傳真。 這些工作職責(zé)分別有相應(yīng)的工作規(guī)范加以限定。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。,多重目標(biāo)的問(wèn)題 在很多情況下目標(biāo)并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟(jì)狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項(xiàng)工作。,解決多重目標(biāo)的原則是：,1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。,提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個(gè)目標(biāo)是主要目標(biāo)，對(duì)主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個(gè)目標(biāo)是次要目標(biāo)，對(duì)次目標(biāo)可以少花些精力。,目標(biāo)間的沖突 在實(shí)際工作中，有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生沖突。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？ （1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。 （3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問(wèn)題，而忽視掉對(duì)于未來(lái)更為重要的問(wèn)題。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。,因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：,提示 ? 評(píng)估沖突的重要性。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。,此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒(méi)有好目標(biāo)的原因之一。,第二節(jié) 好目標(biāo)的特征,特征一 與高層一致,例：某公司營(yíng)銷組織的目標(biāo)系列是：,在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來(lái)自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 為了使每一個(gè)層級(jí)的目標(biāo)有意義，各層級(jí)的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯(cuò)位的問(wèn)題。,3.部門(mén)目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 部門(mén)所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門(mén)目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長(zhǎng)期目標(biāo)。如果沒(méi)有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。,（2）部門(mén)經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T(mén)在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績(jī)，在制定部門(mén)目標(biāo)的過(guò)程中，考慮自己部門(mén)和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。此外，不一致的目標(biāo)也是對(duì)組織資源的浪費(fèi)，部門(mén)都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。,特征二 符合SMART原則,符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。SMART是五個(gè)英文單詞的首寫(xiě)字母構(gòu)成：,S——明確具體的(Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。,M——可衡量的(Measurable) 如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否達(dá)到了目的。這種問(wèn)題可能出現(xiàn)在工作量化起來(lái)比較困難的行政部門(mén)，或者是技術(shù)部門(mén)中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無(wú)法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。這里所說(shuō)的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)?！?R——現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺(jué)得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。可能諸如行政部門(mén)的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門(mén)才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來(lái)，因?yàn)殇N售部門(mén)的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門(mén)，特別是行政