【正文】 (Timetable) 如果沒(méi)有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。也就是目標(biāo)要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來(lái)也夠不著”，也不能算好目標(biāo)。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對(duì)待。,【心得體會(huì)】,第一節(jié) 設(shè)定目標(biāo)的步驟,設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個(gè)步驟。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問(wèn)題。 目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊(duì)伍、新藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。,【案例】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。,檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致,一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來(lái)表示： 董事會(huì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)則是對(duì)年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門(mén)目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。 ? 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。對(duì)目標(biāo)加以書(shū)面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。云經(jīng)理忙出來(lái)強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說(shuō)能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷?？床坏綄?duì)自己有利的前景，員工們不會(huì)有太多的熱情。,個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門(mén)的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是： （1）這項(xiàng)工作超出了自己的能力，不是自己的長(zhǎng)項(xiàng)，要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力。,【案例】 小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場(chǎng)研究部分，需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫(xiě)出一份5萬(wàn)字的報(bào)告——工作壓力太大了。,目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。,由于不同的目標(biāo)有不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時(shí)，下屬一般來(lái)說(shuō)會(huì)追求更高一級(jí)的目標(biāo)，因?yàn)?，較低的目標(biāo)會(huì)造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。 （3）輔導(dǎo)。 在化解這些阻力時(shí)，你首先要向下屬解釋所制定的目標(biāo)能夠給下屬自身帶來(lái)的優(yōu)點(diǎn)；其次，你要鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定目標(biāo)；第三，推行目標(biāo)管理需要一個(gè)過(guò)程，你對(duì)下屬的要求應(yīng)該是先易后難、循序漸進(jìn)；第四，一定的目標(biāo)要有相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：不少于30萬(wàn)元/年。中層經(jīng)理在向整個(gè)部門(mén)詳細(xì)介紹了部門(mén)工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。,方法一：解釋目標(biāo)帶來(lái)的優(yōu)點(diǎn) 方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) 方法三：循序漸進(jìn) 方法四：目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 方法五：向下屬說(shuō)明你所能夠提供的支持,解釋目標(biāo)所能帶來(lái)的優(yōu)點(diǎn) 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。因此，中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門(mén)的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門(mén)工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。這種情況尤其會(huì)出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績(jī)同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會(huì)比自己更清楚銷售區(qū)域的實(shí)際情況，因此，他們會(huì)和上司討價(jià)還價(jià)，期望得到對(duì)自己最有利的工作目標(biāo)。好大一會(huì)兒，一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多。 ? …… …… 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： ? 有一定的預(yù)算保證； ? 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問(wèn)公司） ? 同行業(yè)公司的支持； ? ……,確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書(shū)面化,目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。 ? 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。例如，其中的人力資源政策問(wèn)題、新的激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。,列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法,這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對(duì)于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。,制定符合SMART原則的目標(biāo),符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。,中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能?chē)@著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門(mén)實(shí)際情況的部門(mén)目標(biāo)。沒(méi)有制定好目標(biāo)的原因主要表現(xiàn)為五個(gè)方面：以為提出了目的就是確定了目標(biāo)，不知道目標(biāo)是更為具體的行動(dòng)步驟；認(rèn)為定量目標(biāo)可以制定，而定性目標(biāo)難以衡量或無(wú)法制定；目標(biāo)很多，不知何者為重；不同的目標(biāo)之間存在沖突；不了解好目標(biāo)的特征。,（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒(méi)有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。給下屬制定目標(biāo)時(shí)，一般都會(huì)根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，確定一定的增長(zhǎng)率。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂(lè)觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門(mén)的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。這是因?yàn)椋?（1） 部門(mén)所制定的目標(biāo)是盲目的，部門(mén)不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門(mén)經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力。有很多問(wèn)題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。 例：對(duì)于問(wèn)題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。同時(shí)，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績(jī)效評(píng)估。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項(xiàng)，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過(guò)三次）。這些職位既不需要定量目標(biāo)，又不需要定性目標(biāo)。改變過(guò)去籠統(tǒng)考核的情況，針對(duì)不同的部門(mén)、不同的職位采取不同的考核辦法。事實(shí)上，不能量化不等于不能衡量。 “增收節(jié)支”這樣的部門(mén)目的顯得過(guò)于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開(kāi)支要縮減到多少，以什么來(lái)衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實(shí)際工作的問(wèn)題都沒(méi)有得到回答。例如：我們今年要增收節(jié)支。部門(mén)經(jīng)理同他們討論個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)，他們只是通過(guò)點(diǎn)頭或回答“是”來(lái)表示同意，上司也無(wú)法得知他們的真正想法。 另外，下屬可能基于自身利益的原因盡量壓低制定的工作目標(biāo)，部門(mén)經(jīng)理可以運(yùn)用自身的權(quán)威、工作經(jīng)驗(yàn)、閱歷等說(shuō)服下屬盡可能與自己達(dá)成一致的意見(jiàn)，同下屬進(jìn)行交流，將實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)的條件擺出來(lái)，說(shuō)服下屬認(rèn)同，并在今后的工作過(guò)程中，幫助和輔導(dǎo)下屬完成設(shè)定的工作目標(biāo)。因此，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，著眼于近期可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。 情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說(shuō)明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？ 情形二：關(guān)注過(guò)程。 情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 情形二：有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒(méi)有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)“共識(shí)”的涵義理解不同，造成過(guò)程中和事后的種種問(wèn)題。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見(jiàn)。目標(biāo)管理可以幫助你從中選取對(duì)于達(dá)成2002年企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最為重要的方面，作為2002年度公司人力資源部工作目標(biāo)。,這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。,提示 據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒(méi)有任何關(guān)系。 目標(biāo)管理的這一“優(yōu)點(diǎn)”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。,提示 如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：一種情況是經(jīng)常布置工作（下指令）；另一種情況是“忙著救火”。 顯然，在有限的時(shí)間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。 情形三：“征求意見(jiàn)式”。 情形一：下屬什么也沒(méi)有說(shuō)，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。 情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。所以，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。 情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個(gè)對(duì)不上號(hào)，考核角度不一致。這種目標(biāo)的變化，在多數(shù)情況下，是由于公司賴以生存的社會(huì)、市場(chǎng)環(huán)境變化快的緣故，企業(yè)如果不能迅速調(diào)整自己的發(fā)展方向，就會(huì)面臨被淘汰的局面?！?部門(mén)目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對(duì)于