【正文】 ，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。另外，工作質(zhì)量的高低也可以用“數(shù)字”將定性化的因素，如態(tài)度、程度等轉(zhuǎn)為量化處理，并進(jìn)行細(xì)微的對比。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。行政部門的經(jīng)理在下屬制定工作目標(biāo)時，可以不提或少提要完成工作的數(shù)量，但必須提出定性化的工作標(biāo)準(zhǔn)。 第二，來客接待。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？ （1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。 為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 制定的目標(biāo)相對于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。目標(biāo)書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進(jìn)行檢查。,對工作目標(biāo)無所謂 有些員工對你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗，你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評價。 “小趙，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。 對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。 來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個方面：一是下屬可能擔(dān)心目標(biāo)不能如期實現(xiàn)，認(rèn)為降低目標(biāo)能夠帶來優(yōu)點，在目標(biāo)制定時會提出很多困難，期望給他們制定一個較低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)；二是某些員工對工作目標(biāo)本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展。 （2）銷售員乙 目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到30萬元。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。幾乎沒有一個業(yè)務(wù)人員會在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。 ? GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員。 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制訂。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。,第17講 設(shè)定目標(biāo)的七個步驟,【本講重點】 正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 制定符合SMART原則的目標(biāo) 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致,【本講總結(jié)】 很多目標(biāo)從開始時就注定了不能實現(xiàn)。,特征三 具有挑戰(zhàn)性,如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成：,S——明確具體的(Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。,此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。,提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)，對次目標(biāo)可以少花些精力。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。,定性目標(biāo) ◆ 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)） ◆ 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） ◆ 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） ◆ 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）,3.對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點,（1）認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)?！?部門目標(biāo)既然得到了上司的確認(rèn)，就很少有可能進(jìn)行更改，那么，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)付呢？下屬們對于部門目標(biāo)產(chǎn)生異議，也是可能的——他們對于自己的工作和市場環(huán)境畢竟是非常了解的；但是，下屬們很可能只是了解他們熟悉的情況，對于組織的目標(biāo)、可能的變化、資源的支持等情況可能都不知道。 情形一：目標(biāo)是職業(yè)經(jīng)理給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。 情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。 顯然，在有限的時間內(nèi)，完成這么多的工作是不可能的。 目標(biāo)管理的這一“優(yōu)點”對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。,這兩種情況都不能實現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。 情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，著眼于近期可以實現(xiàn)的目標(biāo)，對于不太確定的目標(biāo)，設(shè)定幾種情況，分別制定幾套不同的方案。部門經(jīng)理同他們討論個人工作目標(biāo)時，他們只是通過點頭或回答“是”來表示同意，上司也無法得知他們的真正想法。 “增收節(jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的內(nèi)容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量……”，這些具體的、指導(dǎo)員工進(jìn)行實際工作的問題都沒有得到回答。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。關(guān)于“接轉(zhuǎn)電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是： 第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。這是因為：,（1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實現(xiàn)。,（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標(biāo)。,中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實際情況的部門目標(biāo)。,列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法,這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。 ? 銷售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。好大一會兒，一分店的店長才第一個發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會提高很多。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán)。 （3）輔導(dǎo)。,目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。,個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，出于自身的考慮，員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作，原因可能是： （1）這項工作超出了自己的能力，不是自己的長項，要做好這項工作需要付出很大的努力。云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù)，不是發(fā)牢騷。 ? 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。,【案例】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。這需要中層經(jīng)理了解自己的部屬，根據(jù)其自身的能力、興趣和性格特征進(jìn)行掌握，一定要適當(dāng)掌握分寸，區(qū)別對待。,T——有時間限制的(Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。,在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互