【正文】 給予下屬負(fù)面的、較低的評(píng)價(jià)。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。,第三節(jié) 目標(biāo)管理的難點(diǎn),目標(biāo)變來變?nèi)?【事例】 肖經(jīng)理：“本來年初的時(shí)候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了4個(gè)月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)中小客戶。,討價(jià)還價(jià),例：“實(shí)行目標(biāo)管理，就要下屬們參與到過去由我一個(gè)人分派工作的程序當(dāng)中。,不能達(dá)成共識(shí),例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的。,目標(biāo)難以量化,例：“他們銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績好衡量，有具體的數(shù)字，比較一下就行了，而我們行政等非業(yè)務(wù)部門，我們做的工作怎么用數(shù)字來精確地衡量呢？” 一方面，從工作性質(zhì)的角度來看，行政部門的工作確實(shí)難以像銷售部門那樣進(jìn)行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。如清潔人員、文員等。對(duì)于這類下屬，職業(yè)經(jīng)理就要不斷地督促、檢查他們，特別是要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們能夠自覺地工作，并學(xué)會(huì)自我管理。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。 所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。,【事例】 對(duì)于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。那么員工們又如何來進(jìn)行工作呢？相反，我們用： 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。,定量目標(biāo) ◆ 銷售額的增長 ％ ◆費(fèi)用降低 ％ ◆ 市場份額的增長 ％ ◆人員增長 ％ ◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％,2.定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。定性目標(biāo)完全是可以像定量目標(biāo)那樣進(jìn)行衡量。,【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。 ——目標(biāo)管理原則。,（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。 但是，這些工作不是不要目標(biāo)，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責(zé)規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進(jìn)行工作。 第四，接收傳真。 第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是ＸＸ公司”）。,解決多重目標(biāo)的原則是：,1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。,目標(biāo)間的沖突 在實(shí)際工作中，有時(shí)一個(gè)目標(biāo)與另一個(gè)目標(biāo)在短期內(nèi)會(huì)發(fā)生沖突。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。,第二節(jié) 好目標(biāo)的特征,特征一 與高層一致,例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是：,在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。,3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。,（2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。,特征二 符合SMART原則,符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。,M——可衡量的(Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。問題是這個(gè)增長率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。,（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。過高的工作目標(biāo)有時(shí)會(huì)成為一紙空文，下屬會(huì)對(duì)過高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會(huì)降低工作目標(biāo)，所以，工作起來又何談動(dòng)力？,（3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。 對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長30%，或者40%的目標(biāo)呢？,去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？,目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對(duì)各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾危敲唇衲昃鸵c去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 目標(biāo)二：開發(fā)三個(gè)以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。 例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在5個(gè)億，為什么比去年增加60%之多。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?【案例】 根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)： 目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。,在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。 問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會(huì)決定。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。 ? 市場經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 ? 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。,【心得體會(huì)】,第18講 如何為下屬制定目標(biāo),【本講重點(diǎn)】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力,第一節(jié) 來自下屬的阻力,阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突,盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià),【案例】 ……云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)?！倍值?、三分店的店長也強(qiáng)調(diào)本店的困難。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……,上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí)，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會(huì)有同樣的問題。,習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時(shí)間和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo)，能夠帶給組織、部門的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動(dòng)力。有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn)，你就成了這方面的專家了。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對(duì)問題的考慮更為實(shí)際，對(duì)潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力。 績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于50萬元/年。 激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：超過30萬元/年銷售額，超過部分給予銷售額５%獎(jiǎng)勵(lì)。,向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對(duì)于下屬建立工作信心很重要。 （2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。職業(yè)經(jīng)理可以對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。,【心得體會(huì)