【正文】 職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。,向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要。 績效標(biāo)準(zhǔn)：不少于50萬元/年。有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn)，你就成了這方面的專家了。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。,習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時(shí)間和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……,上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí)，最常見的一種現(xiàn)象——下屬會盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。,【心得體會】,第18講 如何為下屬制定目標(biāo),【本講重點(diǎn)】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力,第一節(jié) 來自下屬的阻力,阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 阻力二：對工作目標(biāo)無所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突,盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià),【案例】 ……云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營部今年的工作要求：銷售額增加25%，利潤率達(dá)到15%，市場占有率提高3個百分點(diǎn)。 ? 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。 問題二：沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。,在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?目標(biāo)二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。 對于第二種情形，假設(shè)去年的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長30%，或者40%的目標(biāo)呢？,去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？,目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對各種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾?，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。,（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。可能諸如行政部門的經(jīng)理們會認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。,特征二 符合SMART原則,符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。,3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 （2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。,解決多重目標(biāo)的原則是：,1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。 第四，接收傳真。,（2）定性目標(biāo)無法制定，不如不要。,【事例】 人力資源部經(jīng)理的目標(biāo)是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。,定量目標(biāo) ◆ 銷售額的增長 ％ ◆費(fèi)用降低 ％ ◆ 市場份額的增長 ％ ◆人員增長 ％ ◆ 新增代理為 家 ◆產(chǎn)品合格率達(dá)到 ％,2.定性目標(biāo) 定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。,【事例】 對于邢經(jīng)理的行政部門來說，根據(jù)公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定行政部門的本年工作目標(biāo)是：2001年度行政費(fèi)用比去年下降15%。本講最后介紹了目標(biāo)管理中存在的難點(diǎn)。如清潔人員、文員等。,不能達(dá)成共識,例：銷售部的肖經(jīng)理向自己的銷售代表傳達(dá)這一年度銷售部的銷售目標(biāo)——完成5000萬，這一目標(biāo)是他與總經(jīng)理兩人經(jīng)過討論，考慮了各種可能因素之后確定下來的。,第三節(jié) 目標(biāo)管理的難點(diǎn),目標(biāo)變來變?nèi)?【事例】 肖經(jīng)理：“本來年初的時(shí)候我們部門的目標(biāo)是主攻大集團(tuán)客戶，我和我的銷售代表們都已做好計(jì)劃，可是，過了4個月，上面又變了，要我們把目標(biāo)對準(zhǔn)中小客戶?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。 情形一：經(jīng)常下指示。 ?可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。 ?上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。 情形二：“上報(bào)式”。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個階段的工作只設(shè)定有限的1—3個目標(biāo)，這1—3個目標(biāo)對于企業(yè)來說，貢獻(xiàn)會最大，抓住這幾個目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績效。由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、責(zé)任、利益、能力、性格、偏好、經(jīng)驗(yàn)、信息、地位、風(fēng)格等等的不同，隨時(shí)可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無關(guān)或無助的現(xiàn)象。對于中國企業(yè)來說，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗”是因?yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說是由目標(biāo)的沖突引起的。雖然這是下屬的“本分”，但是，誰愿意整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行呢？ 第二種情況為什么經(jīng)常出現(xiàn)呢？實(shí)際上，第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平”，另有一部分是上司怕下屬出錯或“看不過眼”，去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操刀”而造成的。,第二節(jié) 管理的特征,提示 特征一：共同參與制定 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關(guān)注結(jié)果 特征五：及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) 特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效,共同參與制定 目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來的。所有的下級目標(biāo)合并起來應(yīng)等于或大于上一級的目標(biāo)。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。 ?目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。 情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。 情形一：批評、干涉。 情形三：沒有與激勵機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。他們一參與，肯定就是向我強(qiáng)調(diào)這樣或那樣的困難、問題，討價(jià)還價(jià)，拖來拖去，最后誰來完成工作？再者說，他們知道什么，剛剛在這個行業(yè)中混兩年，論經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，論能力，他們有誰比我的能力高，跟他們談，只會分散我的精力。行政部門的經(jīng)理在同下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，可以不提或少提完成工作的數(shù)量，但必須提出定性的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，明確的、可衡量的、定性化的工作目標(biāo)同樣能夠起到指導(dǎo)下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性和創(chuàng)造性的目的。,【本講總結(jié)】 本講主要介紹目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)及特征。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認(rèn)識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。特別是工作的標(biāo)準(zhǔn)以及如何考核的問題。改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象，公司不再制定統(tǒng)一的考核項(xiàng)目、考核要素和權(quán)重，由每一位員工的直屬上司負(fù)責(zé)為其制定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。,【事例】 公司前臺接待員的工作職責(zé)是： 第一，接轉(zhuǎn)電話。 第三，周到（在分機(jī)電話人員不在座位時(shí)，準(zhǔn)確紀(jì)錄來電人員姓名、電話，以便回復(fù)）。,不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。,1.目標(biāo)系列 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標(biāo)系列：,2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位 在實(shí)際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。,在實(shí)際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費(fèi)用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益――可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。,T——有時(shí)間限制的