【正文】 部門(mén)的所有工作，用數(shù)字說(shuō)明和限定起來(lái)并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。,特征三 具有挑戰(zhàn)性,如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題。問(wèn)題是這個(gè)增長(zhǎng)率應(yīng)該是多少才合適？用形象的話來(lái)說(shuō)，具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)應(yīng)該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標(biāo)。 制定的目標(biāo)相對(duì)于下屬自身的工作能力，應(yīng)當(dāng)略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。,（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。有的部門(mén)把銷(xiāo)售額定得有些偏高，卻使銷(xiāo)售人員感到無(wú)論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標(biāo)，根本無(wú)法在此基礎(chǔ)上得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。過(guò)高的工作目標(biāo)有時(shí)會(huì)成為一紙空文，下屬會(huì)對(duì)過(guò)高的工作目標(biāo)不屑一顧，認(rèn)為遲早會(huì)降低工作目標(biāo)，所以，工作起來(lái)又何談動(dòng)力？,（3）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。 在現(xiàn)實(shí)中，存在兩類(lèi)情形： 一是對(duì)新產(chǎn)品制定目標(biāo)；二是對(duì)老產(chǎn)品制定目標(biāo)。 對(duì)于第二種情形，假設(shè)去年的銷(xiāo)售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長(zhǎng)30%，或者40%的目標(biāo)呢？,去年銷(xiāo)售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？,目標(biāo)的挑戰(zhàn)性是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，以及對(duì)各種人力、資金、物力的分析得出來(lái)的，并不是因?yàn)槿ツ耆绾?，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應(yīng)該以實(shí)際情況為依據(jù)。,第17講 設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟,【本講重點(diǎn)】 正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 制定符合SMART原則的目標(biāo) 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致,【本講總結(jié)】 很多目標(biāo)從開(kāi)始時(shí)就注定了不能實(shí)現(xiàn)。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類(lèi)新藥品種，并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄。 目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%，達(dá)到5億元。 例如，他必須了解，為什么公司要把營(yíng)業(yè)目標(biāo)定在5個(gè)億，為什么比去年增加60%之多。在理解這些問(wèn)題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門(mén)目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健T工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門(mén)目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。,【案例】 根據(jù)公司2001年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)： 目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。 目標(biāo)三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。,在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類(lèi)問(wèn)題：一是目標(biāo)難以量化的問(wèn)題；二是目標(biāo)太多的問(wèn)題。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。所謂“有備無(wú)患”，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題、障礙制定應(yīng)急方案。 問(wèn)題一：時(shí)間不充分——公司的發(fā)展目標(biāo)12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。 問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例——公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。 問(wèn)題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問(wèn)題仍沒(méi)有得到確認(rèn)，可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。 解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì)決定。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過(guò)程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。,列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí),【案例】 任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有：,列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源,【案例】 在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有： ? 銷(xiāo)售副總 確認(rèn)銷(xiāo)售隊(duì)伍招聘計(jì)劃。 ? 市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 ? 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)計(jì)劃以及新的考核辦法。 ? 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。 ? GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員。在目標(biāo)制定之后，還要用書(shū)面確定下來(lái)，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。目標(biāo)書(shū)面化，一定要落實(shí)到專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書(shū)面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門(mén)經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。,【心得體會(huì)】,第18講 如何為下屬制定目標(biāo),【本講重點(diǎn)】 來(lái)自下屬的阻力 如何化解來(lái)自下屬的阻力,第一節(jié) 來(lái)自下屬的阻力,阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)發(fā)生沖突,盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià),【案例】 ……云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起，介紹運(yùn)營(yíng)部今年的工作要求：銷(xiāo)售額增加25%，利潤(rùn)率達(dá)到15%，市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn)?！睅孜环值杲?jīng)理聽(tīng)了部門(mén)經(jīng)理的講話，都默不做聲，低著頭看會(huì)議議程?！倍值?、三分店的店長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)本店的困難?！昂冒?，我們店能增加銷(xiāo)售額15%”，一分店店長(zhǎng)說(shuō)。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力……,上面的案例，就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí)，最常見(jiàn)的一種現(xiàn)象——下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難，期望降低工作目標(biāo)。幾乎沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動(dòng)往上加碼，誰(shuí)都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門(mén)的員工也會(huì)有同樣的問(wèn)題。,對(duì)工作目標(biāo)無(wú)所謂 有些員工對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺(jué)得無(wú)所謂，原因可能有兩種：一是根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo)，所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績(jī)效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià)。,習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來(lái)面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時(shí)間和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒(méi)有其他任何責(zé)任。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門(mén)的利益。但是下屬卻抱著無(wú)所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。 （2）對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦。但部門(mén)經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門(mén)目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來(lái)的工作，小王工作的積極性很低。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對(duì)本部門(mén)可以動(dòng)用的各種資源，比如人員、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個(gè)人情況，把每一個(gè)下屬放在最適合的位置上。為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過(guò)重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo)，能夠帶給組織、部門(mén)的利益是什么，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向，得到前進(jìn)的動(dòng)力。 “小趙，我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn)，你就成了這方面的專(zhuān)家了。,鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo) 對(duì)自己的工作，下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對(duì)問(wèn)題的考慮更為實(shí)際，對(duì)潛在的問(wèn)題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力。,【案例】 對(duì)于銷(xiāo)售員甲、乙，可以針對(duì)他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)政策。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：不少于50萬(wàn)元/年。 （2）銷(xiāo)售員乙 目標(biāo)：全年銷(xiāo)售額達(dá)到30萬(wàn)元。 激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：超過(guò)30萬(wàn)元/年銷(xiāo)售額，超過(guò)部分給予銷(xiāo)售額５%獎(jiǎng)勵(lì)。 對(duì)于職能部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的目標(biāo)也是一樣的，只不過(guò)注意在制定了目標(biāo)后一定要同時(shí)確定目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。,向下屬說(shuō)明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對(duì)于下屬建立工作信心很重要。這一方法有三個(gè)要點(diǎn)： （1）授權(quán)。 （2）明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。在下屬的工作過(guò)程中，你將會(huì)在哪些方面予以幫助。職業(yè)經(jīng)理可以對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。 來(lái)自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個(gè)方面：一是下屬可能擔(dān)心目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為降低目標(biāo)能夠帶來(lái)優(yōu)點(diǎn)，在目標(biāo)制定時(shí)會(huì)提出很多困難，期望給他們制定一個(gè)較低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)；二是某些員工對(duì)工作目標(biāo)本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)、部門(mén)的目標(biāo)發(fā)生沖突，也就是員工無(wú)法兼顧個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展。,【心得體會(huì)