【文章內容簡介】 為組織成員的自覺自愿行為。 【 14】 (美 )羅伯特 史雷特著 (劉紅譯 )：《杰克韋爾奇與通用之路》，機械工業(yè)出版社， 2020，第 130148 頁 【 15】 資料來源于中知網(wǎng)知識管理案例 ( 【 16】 施振榮著 (蕭富元整理 )：《聯(lián)網(wǎng)組織 — 知識經(jīng)濟的經(jīng)營之道》，上海三聯(lián)書店， 2020 年 【 17】 王新福等著：《海爾的策略 — 一個中國企業(yè)的成長》，企業(yè)管理出版社， 2020 年， 124143 頁 企業(yè) ()大量管理下載 １１ 無論是在計劃經(jīng)濟條件下，還是在市場經(jīng)濟條件下，隱性知識顯性化及共享行為一般都不是組織成員的自然而然的行為。但是 ，知識經(jīng)濟的發(fā)展以及知識管理實踐活動的深入對組織成員的隱性知識顯性化及共享提出了客觀要求。一些企業(yè)和組織順 應這一要求，通過不斷地組織變革與創(chuàng)新，改變了組織內部知識交流與共享的模式。這些企業(yè)不斷增強的對組織內外隱性知識挖掘和利用的能力，即將隱性知識顯性化并實現(xiàn)組織內交流共享的能力，已經(jīng)成為其取得市場競爭優(yōu)勢的 核心競爭能力。 在知識管理的實踐活動中， GE 把自己視為 “無邊界的公司” 【 18】 。 以 公司的軟性價值觀 — 信任、不拘形式、簡單化、無邊界的行為和樂于變革 — 為推動力， GE 激勵其員工去組織和總結公司內外，甚至全人類的智慧。 GE 實現(xiàn)其組織內部隱性知識顯性化及共享的一個重要手段，就是不斷地從全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，促進分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實施。 GE 同樣把自己視為 “全球化的學習公司” 【 19】 ，將組織和組織成員時刻置于受教育的狀態(tài)，知識交流與共享在公司內部已經(jīng)成為一種自覺 行為。然而，在 1981 年以前，也就是杰克 韋爾奇 (Jack Welch)成為 GE 董事長和首席執(zhí)行官以前，盡管 GE 是一個有著輝煌歷史與成就的公司， 但 GE 也是一個官僚作風嚴重，組織機構龐大，效率不高的公司。當時的 GE，信息在組織內部的流動不僅速度慢，而且存在著較嚴重的失真現(xiàn)象，組織的學習與知識管理還沒有提上議事日程，更不用說知識的自愿共享與交流的企業(yè)文化的建立。杰克 韋爾奇重塑了 GE，從知識管理中知識顯性化角度來看，杰克 韋爾奇成功地打破了 GE 組織內部原有的知識隱藏與不共享平衡狀態(tài)，并通過不斷地組織變革與企業(yè) 文化重塑，引導并建立了一種有利于組織內隱性知識顯性化，并促進組織成員間自愿進行知識交流與共享的新平衡。 第四節(jié) 知識管理活動價值創(chuàng)新的關鍵成功要素 企業(yè)從事某種活動的效果取決于一些關鍵要素 (活動 )的表現(xiàn)，根據(jù)這些關鍵成功要素相對于該行業(yè)其他廠家的表現(xiàn)，可以繪制出企業(yè)從事這項活動的價值曲線圖。就某一活動而言，行業(yè)中的所有企業(yè)可能會有相同價值鏈，但卻可能有完全不 【 18】 劉志軍：“巨象何以輕盈舞”，《 21 世紀經(jīng)濟報道》， 2020年 4 月 23 日 【 19】 (美 )羅伯特 史雷特著 (劉紅譯 )：《杰克韋爾奇與通用之路》，機械工業(yè)出版社， 2020，第 158194 頁 企業(yè) ()大量管理下載 １２ 同的價值曲線。通過對活動價值曲線的分析，不僅可以判斷出這些關鍵成功要素在活動價值創(chuàng)造中的作用，而且還可以識別該公司的相對市場競爭優(yōu)勢。此外，通過對價值曲線上 的關鍵成功要素資源投入的增加或減少，以及增添或取消某些要素項目，企業(yè)往往可以實現(xiàn)價值曲線的突破，創(chuàng)造出新的非同尋常的價值曲線。這種價值曲線的突破經(jīng)常意味著價值創(chuàng)新，而價值創(chuàng)新往往可以給企業(yè)帶來難以模仿的市場競爭優(yōu)勢。 在知識價值鏈上流動知識的價值大小，主要由知識的數(shù)量、質量、流動速度、共享程度、利用程度等因素決定，企業(yè)開展知識管理活動，實質上也就是對這些因素進行管理。通過開展知識收集與挖掘、知識積累、隱性知識顯性化、顯性知識編碼化、促進知識流動與共享、促進知識使用與創(chuàng)新等關鍵活動 (要素 )，企業(yè)有目的、有計劃 地對價值鏈上決定流動知識價值大小的因素進行調整，最終使知識管理活動、關鍵因素與組織資源之間達到動態(tài)平衡，并實現(xiàn)知識管理活動的價值創(chuàng)新。 以 GE 知識管理活動為例，選定其知識管理過程的關鍵活動為其價值創(chuàng)造活動的關鍵成功要素 (由相關資料歸納假定 )，其知識管理活動的價值曲線見圖 。 圖 GE 知識管理活動價值曲線圖 高 GE 知識管理 3 相對水平 轉型企業(yè)知識管理 2 低 1 傳統(tǒng)企業(yè)知識管理 收集 知識 隱性知識 顯性知識 流動 使用 信息 學習型 挖掘 積累 顯性化 編碼化 共享 創(chuàng)新 網(wǎng)絡 組織 圖表來源：作者根據(jù) GE 相關資料整理繪制 圖中的三條形狀不同的價值曲線代表了 GE 知識管理發(fā)展的不同階段，也代表了知識管理在企業(yè)中發(fā)展的現(xiàn)狀。曲線 1 反映的是一個傳統(tǒng)企業(yè)開展知識管理活動所形成的價值曲線：由于信息技術的迅猛發(fā)展，只要有足夠的資金投入，傳統(tǒng)企業(yè)企業(yè) ()大量管理下載 １３ 可以很容易地建立內外部網(wǎng)絡獲取大量的信息 (知識 )，并利用日益成熟的數(shù)字編碼化技術對這些顯性知識或信息進行處理。先進信息技術的領先應用，是這些企業(yè)尋求價值創(chuàng)新的主要方式，這也是許多 企業(yè)所理解的“知識管理”。價值曲線 1 比較容易形成，也容易為其他企業(yè)所模仿，僅靠這條曲線很難形成企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢。在信息技術大量應用于企業(yè)之后，企業(yè)已經(jīng)不太可能僅靠信息技術進步來創(chuàng)造新的價值曲線。于是，眾多的企業(yè)將目光投向知識管理過程中的“軟件”，即，信息的充分挖掘、隱性知識的顯性化、知識的使用與創(chuàng)新、提倡并營造組織內學習氛圍。這個階段的組織，其知識管理活動可以用價值曲線 2 來描述，即，價值曲線趨向平緩，企業(yè)開始注重知識與知識使用者之間的匹配與平衡，知識的使用價值逐漸凸顯?；诩夹g的進步，處于價值曲線 3 的企業(yè) ，例如 GE，已經(jīng)打破了組織內原有的知識共享和利用機制，將更多的資源投向組織變革、制度創(chuàng)新和文化重塑等活動，從而使知識管理上升到一個更高的注重文化、注重學習、注重創(chuàng)新的境界，形成了新的價值曲線。在這條獨特的曲線上，企業(yè)對組織內外知識資源利用能力、管理能力，即難以被競爭對手模仿的核心競爭力，產生了實質性的飛躍。 目前， GE 建立“全球化的學習公司”或“無邊界組織”的努力，使其內部組織外延化。通過組織途徑無邊界地延伸， GE 成功地使其在知識管理活動價值曲線上三個關鍵成功因素得到不斷提升，即，隱性知識顯性化、知識的利用 與創(chuàng)新以及樂于變革的學習型組織。這三個關鍵成功因素的提升相輔相承，互不可缺，其核心是隱性知識顯性化。企業(yè)知識管理是否成功的一個重要的也是可以測度的表現(xiàn)就是：組織成員樂于與人交流共享知識，并自覺自愿地使個人的隱性知識顯性化，并成為整個組織的 “結構性資產 ”。 企業(yè) ()大量管理下載 １４ 第二章 隱性知識顯性化過程中的動態(tài)博弈 GE 知識管理活動價值曲線的變化過程，反映了企業(yè)組織在知識管理活動中突破原有價值曲線，并建立新的價值曲線的過程。這個過程的實質是，企業(yè)打破組織內部原有隱性知識交流與共享利益平衡關系，從而建立新平衡關系的過程。 對 大多數(shù)的組織而言，隱性知識顯性化過程是一個動態(tài)博弈的過程。一方面，隱性知識如果不能實現(xiàn)顯性化，這些知識就不能夠被充分交流，也就無法使其為組織內大多數(shù)人所共享，因此，組織往往采取諸多激勵措施或組織變革來促進隱性知識顯性化；另一方面，由于競爭的加劇，組織成員為了保證自己在組織中的地位而更傾向于隱瞞知識，或者組織為了保密而設置的越來越多的安全措施在客觀上給隱性知識顯性化造成了障礙，這些因素又在事實上阻礙了隱性知識顯性化。在這個動態(tài)博弈過程中，作為博弈規(guī)則的制定者和博弈秩序的維護者，企業(yè)通過有意識的影響和改變博弈條 件以及博弈收益矩陣（組織成員均為博弈參與者），進而影響隱性知識顯性化的動態(tài)博弈進程。 第一節(jié) 企業(yè)隱性知識顯性化過程 企業(yè)隱性知識顯性化過程，就是一個不斷使組織的“隱性知識”轉化為 “顯性知識”，將“個人知識”轉化為組織的“結構性知識”，從而使整個組織的知識積累越滾越大的過程。 在這個過程中，通過知識管理，企業(yè) 希望在組織內部建立一個有利于知識交流與共享的組織結構和文化氛圍，使員工之間的知識交流暢通無阻。但是，要在企業(yè)內部實現(xiàn)知識的共享，這對企業(yè)的知識管理而言是一次巨大的挑戰(zhàn)，其難度可能絲毫不亞于實現(xiàn)在競爭對手之 間的共享知識的難度。而且，企業(yè)對于組織成員的知識，尤其是存于人們頭腦中的隱性知識，是不可能通過強行索取來獲得。因此，為了實現(xiàn)知識流動的暢通無阻，企業(yè)必須不斷有效地調整管理機制，改革組織結構，形成激勵組織成員彼此合作創(chuàng)新、共享知識的氛圍，才可能使組織成員的隱性知識顯性化并流動起來，轉化為組織的強大競爭力。 隱性知識顯性化進程起點是組織成員傾向于知識獨占或知識隱藏，終點是組織組織成員自覺自愿的知識交流與共享。這是一個不斷循環(huán)地螺旋上升的過程，上升企業(yè) ()大量管理下載 １５ 的過程中可能會有起伏或者反復。同時，隱性知識顯性化還是一個動態(tài)的連 續(xù)不斷的過程，它不可能通過一次或幾次組織制度或結構的變革來實現(xiàn)。 第二節(jié) 知識共享“排隊博弈”的經(jīng)濟學假設及博弈納什均衡 從多人決策博弈的角度來講，隱性知識顯性化過程與社會生活中的排隊現(xiàn)象有著許多共同之處。在多人排隊決策中存在著兩種對立的現(xiàn)象，即排隊與夾塞；在隱性知識顯性化的過程中，組織成員也存在著兩種對立的選擇，即知識隱藏與知識共享。通過與排隊博弈現(xiàn)象的比較，我們可以從多人決策博弈的角度來理解隱性知識顯性化過程。 一、隱性知識顯性化過程與“排隊博弈”的比較 根據(jù) 常識和經(jīng)驗，人們可以感受到，在公共場所自覺排隊 并不一定是大多數(shù)人自然而然的行為。人們自覺排隊或者擁擠夾塞的行為，也不可能完全用社會進步或者文明教育來解釋。因為，在同樣的社會環(huán)境里，排隊或夾塞的情況都會存在；在不同的環(huán)境里，同樣一群人也會有不同的行為和選擇。排隊或夾塞的現(xiàn)象在各種環(huán)境和情況下都可能出現(xiàn)，并不存在著所謂“必然”出現(xiàn)或是“必然”不出現(xiàn)的情況，區(qū)別只不過是多一些或少一些而已。 在某種環(huán)境或條件下，人們可以選擇“排隊”或是“夾塞”，但決策結果往往并不是出于人們主觀愿望或是行為自覺。因為，人們選擇“自覺”排隊或是“無奈”夾塞，這種決策結果并不是完全 取決于“個人素質”或是“社會道德”，而是更多地取決于對這種決策結果收益的權衡。這種收益可能是現(xiàn)實利益也可能是某種心理感受；而且，決策過程還要受到個體條件、社會道德以及其他人決策等內外因素的影響和限制。事實上，在某一具體環(huán)境里，無論當事人作出的最后選擇是排隊還是夾塞，這種決策都是基于當事人對所處具體環(huán)境的判斷和權衡，而做出的使自己能夠獲得相對最大收益的最優(yōu)選擇。 同樣，在某一具體情況下，在決定將個人知識獨占還是與人共享時，組織成員也是面臨著與“排隊博弈”類似的決策過程。在選擇“知識共享”或是“知識