【文章內(nèi)容簡介】 世人皆曉孫子提出的 “知己知彼、百戰(zhàn)不殆 ”，但無數(shù)戰(zhàn)史都顯示 “知天知地 ”是獲取輝煌戰(zhàn)果的決定 因素，赤壁之戰(zhàn)、斯大林格勒戰(zhàn)役等，得天地之助者可變強為弱、化害為利，故曰知天知地、勝乃不窮。 時下企業(yè)喜談 “基業(yè)長青 ”，創(chuàng)業(yè)不易守業(yè)更難。市場營銷中的 “地 ”是市場結(jié)構(gòu)，不知營銷之地者恰如航行大海卻不知何處有旋渦暗礁；什么是營銷之 “天 ”呢？就是隱藏在市場結(jié)構(gòu)背后主導(dǎo)市場結(jié)構(gòu)形態(tài)的消費潮流與趨勢。 在現(xiàn)實的市場中，消費者需求是一個相對常量，保持一定的穩(wěn)定性，但消費潮流則是一個變量，呈現(xiàn)不規(guī)則變化的波動狀態(tài)，消費需求是通過消費潮流轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的消費動機。說市場營銷的核心是發(fā)現(xiàn)并滿足消費者需求，只說對一半 ，而且常常是不管用的一半。營銷不單是發(fā)現(xiàn)消費者需求，更關(guān)鍵的是要能夠測知消費趨勢，預(yù)見消費潮流的變化方向。 營銷不同于銷售的價值正在于此：將企業(yè)資源及時從舊潮流中抽出，投入新潮流。營銷的作用就是：或成為新潮流的首創(chuàng)者、推動者、領(lǐng)潮者，實現(xiàn)戰(zhàn)略大突破；或成為潮流推動下成長的幸運兒，避免變成舊潮流的殉葬品。如數(shù)字通信技術(shù)對模擬蜂窩式通信技術(shù)的革新，數(shù)字技術(shù)造就了諾基亞 NOKIA、愛立信 ERRICSON，令摩托羅拉 MOTOROLA 喪失領(lǐng)先位置，正在運用的 CDMA1X 技術(shù)造就了新一代通信企業(yè)如樂金LG、三星 SAMSUN 等，而未來的 3G 技術(shù)又會形成另一幅市場景況。 推動潮流轉(zhuǎn)變的因素有：技術(shù)進步或創(chuàng)新（如家電的升級換代）；觀念的轉(zhuǎn)變（如綠色食品、旅游消費）；名流效應(yīng)（如服裝業(yè)）；人口結(jié)構(gòu)的改變（如老年用品市場）；購買力提高（如汽車消費）；等等。但不成熟市場中的潮流轉(zhuǎn)變更多是受廣告運動影響的沖動消費（如保健品）。 案例： 98 年三星 SAMSUN 手機投放市場，為了宣傳產(chǎn)品的功能特點，其廣告表現(xiàn)上以一個中年男士（象辦公室主任）滿頭大汗地將文件包折疊成三星手機，然后輕松拿走。這個廣告?zhèn)鬟_了三星手機的 USP：功能 強大、輕薄小巧。有錯嗎？沒錯。有問題嗎？有大問題！為什么？ 98 年的中國手機市場已經(jīng)站在消費心理轉(zhuǎn)變的關(guān)口：隨著手機的普及，手機已不是身份的象征，消費者選擇的關(guān)鍵點不是功能，而是潮流與時尚。三星的這一宣傳毫無趣味性，與讀產(chǎn)品說明書沒有區(qū)別，不僅不能成為推動購買的按鈕，而且令人覺得三星企業(yè)的老舊化。 99 年，三星確定了 “數(shù)字生活先鋒 ”的品牌定位策略，并啟用如日中天的歌后陳慧琳，一曲 “瘋狂世界 ”令人耳目一新， 99 年深圳高交會上，歌后勁曲加上靚女銳舞，將三星 “數(shù)字先鋒 ”的品牌內(nèi)涵演繹得淋漓盡致！現(xiàn)在的三星大有超越索尼 SONY、松下 PANASONIC 成為數(shù)碼新貴的勢頭。 五、戰(zhàn)：塑造對手 從道、天、將、地、法推算戰(zhàn)爭的勝負結(jié)局，但實際的勝負卻是 “不可為 ”！不僅因為運用之妙、存乎一心，更重要的是孫子提出勝負之機的新觀點：可勝在敵！如曹袁的官渡之戰(zhàn)，軍事上袁紹占優(yōu)勢，卻由于自身的錯誤將曹操送上了歷史的祭壇，蛇吞象的故事里更多地會發(fā)現(xiàn)強者的錯誤，而不是弱勢方的精明。 成功人人所欲也，成功的故事個個編織得熱鬧刺激、充滿戲劇性，但真實的情況是：勝于易勝者也、勝于已敗者也。 “不可勝在己 ”：你可以有正確的戰(zhàn)略、智慧的方法、 精確的數(shù)據(jù)、先進的設(shè)備、高品質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)秀的員工、創(chuàng)意的廣告，但并不能保證一定會暢銷。因為 “可勝在敵 ”：如果是產(chǎn)品，那就取決于消費者是否將你放入其大腦中的購物清單里去；如果是晉升，那就取決于你的上司是否將你排在其他后選者之前，等等。 在現(xiàn)實的戰(zhàn)爭中，研究敵人比研究自己更重要；在銷售中，研究客戶和競爭對手比研究自己的產(chǎn)品更重要。你所需要的不是向目標顧客喋喋不休地說明自己產(chǎn)品的特點、優(yōu)點、功能、價格等，而是讓他意識到你的產(chǎn)品或銷售策略區(qū)別并優(yōu)勝于競爭者的特點，同時讓他相信正是這個特點會令你的產(chǎn)品從對手處成 功地攫取市場份額。 致人者，利之害之；不致于人者，人不知其利與害。無論從戰(zhàn)略上或是戰(zhàn)術(shù)上，掌握主動權(quán)意味著讓對手跟隨自己的策略與戰(zhàn)術(shù)制定其策略，也就是由我方掌握變化的主動權(quán)。 形人而我無形：形人，讓對手在我方預(yù)期的方向上投入資源，如統(tǒng)一與康師傅之爭里的 “面餅重量 ”，誘使康師傅推出 “面霸 120”；我無形，對手對我方的資源重點及策略產(chǎn)生錯誤認識，如統(tǒng)一秘密準備桶面生產(chǎn)線的舉措。 紛紛紜紜，斗亂而不可亂：市場競爭經(jīng)常出現(xiàn)混戰(zhàn)的境況，從廣告投放、通路促銷（買贈、捆綁、返利）、終端爭奪（買店、鎖店、 買位置、人員鋪市），到消費者爭奪（促銷小姐、抽獎、免費試用、分期付款）、新產(chǎn)品大量投放等，在手段、時間、新品三維角度呈現(xiàn)立體競爭的場面，讓人眼花繚亂。主動進攻的一方可以做到亂斗不亂陣，而被動應(yīng)戰(zhàn)的一方則會在亂斗中迷失自己的戰(zhàn)略重心，陷入消耗資源的困境，最終喪失主動進攻的能力。能為敵之司命：三流企業(yè)做市場，二流企業(yè)做投資，一流企業(yè)做標準。不僅如英特爾、微軟之類的高科技企業(yè)設(shè)置的技術(shù)標準，如可口可樂、耐克、麥當勞等 消費品企業(yè)設(shè)置的品牌標準，都足以讓其品牌成為消費者選擇同類產(chǎn)品的指標。這些居領(lǐng)導(dǎo)地位的標桿品牌，不 僅定義了其自身的品牌特點，而且定義了行業(yè)（品類）的屬性、標準、特點，因此，行業(yè)標桿品牌達到了致人原則的最高境界：能為敵之司命！ 六、爭：切割市場份額 戰(zhàn)爭的最終結(jié)果是雙方軍事力量對比關(guān)系的變化，克勞塞維茨將戰(zhàn)爭的邏輯定義為“暴力的最大運用 ”，強調(diào)的是戰(zhàn)爭的本性；孫子提出的 “全爭天下 ”的思想，強調(diào)的是戰(zhàn)爭的藝術(shù)；如果將兩位 “兵圣 ”的思想融為一體，則恰可以體現(xiàn)戰(zhàn)爭的終極目的：消滅戰(zhàn)爭！ 商業(yè)競爭的邏輯究竟是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚（蛇吞象）的游戲呢？現(xiàn)實的商業(yè)結(jié)果顯示，沒有什么比所謂市場份額更 不牢靠的東西了，商業(yè)競爭的終極目的也是消滅競爭，做到 “兵不頓而利可全 ”。利潤與市場份額是商業(yè)行為的目標，而對營銷戰(zhàn)來說，市場份額的爭奪是攻擊策略的起點與終點。一切沒有對市場份額的增減趨勢進行準確評估的市場攻擊，都只是原始的銷售行為，是一種不具備戰(zhàn)略價值的資源消耗戰(zhàn)，而不是真正的營銷戰(zhàn)！ 市場份額的品牌分割狀況造就了市場地盤上的山頭座次，品牌地位決定著營銷戰(zhàn)的規(guī)模與形式，也是制定競爭策略必須客觀評估的內(nèi)容，定義戰(zhàn)爭形式是戰(zhàn)爭成功的前提。 按照藍契斯特法則，各品牌市場占有率都在 %以下是分裂 型市場，出現(xiàn)一家品牌超過 %是成長型市場，出現(xiàn)兩家品牌超過 %是兩強壟斷型市場，出現(xiàn)一家品牌超過 %的是一強壟斷型市場。分裂型與成長型市場的進攻機會最多，而壟斷型市場的進攻成本最高。 波士頓咨詢集團（ BCG）提出了成熟市場的 “三一律 ”模型：即在發(fā)育成熟的市場里，第一品牌的份額是第二品牌的 3 倍，第二品牌的份額是第三品牌的 3 倍，如果市場分割形勢不是這一格局，市場的競爭將極為激烈。波士頓咨詢集團深信市場份額與利潤的關(guān)系，即高市場份額帶來高利潤，