【文章內(nèi)容簡介】 技術(shù)，搞好基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。目前，第三方物流在國外許多國家已經(jīng)蓬勃發(fā)展，在我國還處于宣傳起步階段，國外一些著名的第三方物流企業(yè)TNT、EXEL物流、夏輝集團(tuán)等具有豐富的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，在我國的第三方物流市場上已經(jīng)具有一定的實(shí)力，而我們自己的第三方物流企業(yè)實(shí)力還尚弱小，從交易成本角度來分析第三方物流的發(fā)展，并切實(shí)采取措施來降低第三方物流的交易成本將會取得事半功倍的效果。政府采取的具體措施可以分為以下幾個方面：創(chuàng)造良好的交易環(huán)境，設(shè)立第三方物流企業(yè)咨詢公司，對第三方物流企業(yè)進(jìn)行分類、統(tǒng)計(jì)，向生產(chǎn)企業(yè)提供完全的信息，幫助生產(chǎn)企業(yè)與第三方物流企業(yè)建立長期、穩(wěn)定、相互信任的關(guān)系。這包括多方面的工作，需要花費(fèi)大量的人力物力。綜上所述，在不考慮運(yùn)作水平的層面下，物流業(yè)獨(dú)立出來成為一個行業(yè)，其關(guān)鍵是交易成本低于企業(yè)自己運(yùn)作物流產(chǎn)生的附加成本。在此情況下，企業(yè)才會考慮將物流業(yè)務(wù)外包出去。因此，如果我國物流業(yè)想要取得迅速發(fā)展，必須大力降低正常交易成本與扭曲交易成本。〖經(jīng)典案例〗『宅急送的成功就在于嚴(yán)格貫徹了兩個管理思想』宅急送的成就是物流業(yè)人士有目共睹的，10年前，在北京國防大學(xué)一間10多平米的宿舍里，靠7個人3輛車起家的宅急送，2000～2002年?duì)I收總額成長速度為727%，其驚人速度令人咋舌。宅急送成功的背后，是對兩個理念真正嚴(yán)格的貫徹。一、找到市場定位，并為之寧愿放棄部分客戶宅急送的前7年，基本上可以認(rèn)為白干了。沒有明確的市場定位，什么都做，什么都沒做大，所以公開渠道已經(jīng)無法看到宅急送前7年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。1994年時的“宅急送”，是陳平模仿日本“宅急便”的產(chǎn)物，以做同城快運(yùn)起家。如同一個搬家公司，定車、包車、南城、北城。宅急送就像一個街頭玩雜耍的，送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子甚至洗抽油煙機(jī)，什么都做，沒有明確的市場定位，打一槍換一個地方。但也是最初掙到的“碎銀子”維持了公司的正常運(yùn)作和生存。由于沒有核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)之初的30萬元資金，對于宅急送來講，顯然無法支撐很久。宅急送一直不遺余力地謀求新資金的進(jìn)入。1995年10月，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫帶來的180萬元資金，成了公司繼續(xù)生存下去的救命稻草。從此以后，宅急送的業(yè)務(wù)開始由向老百姓代送鮮花、蛋糕等轉(zhuǎn)向代為企業(yè)發(fā)貨、送貨、倉儲配送，其服務(wù)也逐步由零散客戶轉(zhuǎn)向企業(yè)客戶。直至今天，占20%的大企業(yè)客戶創(chuàng)造了宅急送80%的營業(yè)收入。可以說，1994年～1999年近7年的時間，宅急送只能算站穩(wěn)腳跟。而真正的發(fā)展，源于1999年宅急送總裁陳平的那篇《重審宅急送之業(yè)務(wù)》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運(yùn)。市內(nèi)快運(yùn)、包裝倉儲、長途運(yùn)輸，都只是全國門到門業(yè)務(wù)的組成部分。文章還從業(yè)務(wù)內(nèi)容、價(jià)格、受理方式以及業(yè)務(wù)體系等方面，對宅急送做了深刻的反思。宅急送的快運(yùn)產(chǎn)品則定位在5～50公斤的高附加值小件產(chǎn)品，比如手機(jī)、電腦等消費(fèi)類電子產(chǎn)品。宅急送堅(jiān)守這個定位，放棄了康師傅、正大集團(tuán)、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。至此，在經(jīng)歷了同城快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際派送等一系列業(yè)務(wù)摸索后，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務(wù)，開始了真正意義的起飛。2002年11月，宅急送實(shí)現(xiàn)第二次融資，北京物美商業(yè)集團(tuán)有限公司成為其新股東，占有股份13%，這無疑也是雪中送炭。新資金的進(jìn)入加快了宅急送業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的步伐。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”為其核心產(chǎn)品。所謂2D10，是指當(dāng)天下午5點(diǎn)上門收貨，第二天上午10點(diǎn)前送貨到門，即“開門見貨”，保證客戶一上班就能收到貨；2D17指當(dāng)天下午5點(diǎn)上門收貨，第二天下午5點(diǎn)之前送貨到門。宅急送提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是這幾年鋪設(shè)起來的物流網(wǎng)絡(luò)。目前，宅急送已擁有自營網(wǎng)點(diǎn)200多家和200多個合作網(wǎng)點(diǎn)，擁有車輛1000多輛，2004年預(yù)計(jì)新增444輛。目前，“2D10”和“2D17”首先在區(qū)域間實(shí)現(xiàn)，比如珠三角、長三角、環(huán)渤海等區(qū)域內(nèi)的快運(yùn)業(yè)務(wù)，通過每天幾班的物流班車，夕發(fā)朝至。二、嚴(yán)格控制成本，并用“文化”保障企業(yè)運(yùn)行如果說市場定位的成功，使宅急送獲得了高速增長的前提，那么近乎苛刻的成本控制，則直接保證了其價(jià)格優(yōu)勢。宅急送的成本節(jié)約是一分錢一分錢摳出來的。宅急送希望把每一分錢都用在刀刃上，杜絕一切亂花錢的現(xiàn)象。2月17日，宅急送召開大型的全國經(jīng)理會議，毫無例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到達(dá)，既節(jié)約會議成本，又不耽誤會議時間。在一般企業(yè)，這樣一個大型會議需要花費(fèi)30萬50萬元，而宅急送只花費(fèi)了8萬元。不僅如此，在市場拓展上，宅急送也是精打細(xì)算，有時只花兩萬元便可設(shè)立一個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。以貴州為例，先租一個房子，租幾輛車，招七八個人，一部電話、一臺能上網(wǎng)的電腦，一個網(wǎng)點(diǎn)就此誕生。在宅急送的企業(yè)招待費(fèi)上，無論款項(xiàng)大小，招待一個人都需經(jīng)過三個人簽字：招待人、接待人、審批人。而一旦有人私自亂報(bào)“條子”，一經(jīng)舉報(bào)，十有八九被撤職。宅急送太原分公司總經(jīng)理就因總成本費(fèi)用高出全國平均水平30%而被撤職。在墊付款成本、工資成本、汽車油耗，甚至公司的電費(fèi)、電話費(fèi)上，都有嚴(yán)格的制度管理?！叭A北區(qū)電話費(fèi)管理效果明顯”、“降低墊付應(yīng)引起普遍關(guān)注”、“如果2004年車輛基本消耗達(dá)到以上三個指標(biāo)，將可節(jié)約車輛消耗成本300萬元?！钡鹊?，這樣的文字，在宅急送剪報(bào)上隨處可見，宅急送用節(jié)約、節(jié)約、再節(jié)約的理念，時刻敲打員工的神經(jīng)。但是，成本的節(jié)約絕不是體現(xiàn)在降低員工的工資上。事實(shí)上，員工的流動也是常態(tài)。用宅急送內(nèi)部人的話講，這么多年，他們也為快運(yùn)行業(yè)培養(yǎng)了一批人才，有的自己單干了，有的跳到了其他公司。但更多的情況是，宅急送總裁陳平在用另一只手，牢牢控制著企業(yè)的人心，那就是帶有強(qiáng)烈個人色彩的企業(yè)文化。比如：“給多少錢，干多少活使你踏步；干多少活，掙多少錢使你進(jìn)步”；“強(qiáng)調(diào)辛苦的人與收獲成反比，強(qiáng)調(diào)快樂的人與收獲成正比”；“只要你跟著跑，掉頭的時候，你就是第一”等等，這些“名言警句”均被置于剪報(bào)顯眼處。這種“文化”從客觀上，對其管理起了“排障”的作用。可以說，專注于核心業(yè)務(wù)，嚴(yán)格控制成本，這兩項(xiàng)是各企業(yè)都聽到“耳朵起繭”的管理思想。但是又有多少企業(yè)能真正做到、做好？關(guān)注核心業(yè)務(wù)，必然意味著放棄部分客戶需求，以此來集中資源優(yōu)化核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營能力。而這過程中就必須克服“盲目做大”的誘惑。嚴(yán)格控制成本，必然面對著運(yùn)營效果與企業(yè)員工的反感，也必須用好企業(yè)文化等管理方式克服這些負(fù)面因素。從宅急送看，我們耳熟能詳?shù)墓芾矸绞?，真正做好還是有發(fā)展前景的?！糆物蔓延〗『信息化的實(shí)施完全可以循序漸進(jìn)』資生堂麗源化妝品有限公司成立于1991年11月，是由日本最大的化妝品生產(chǎn)公司——日本資生堂與北京麗源公司共同出資設(shè)立的合資企業(yè)。其主營業(yè)務(wù)是化妝品的生產(chǎn)和銷售。目前，該公司已在國內(nèi)60多個城市的300多家大型商店設(shè)立專柜，公司自成立以來，每年銷售額均以30%以上的速度遞增。資生堂麗源的管理模式，既不是照搬日本企業(yè)的既定模式，也不是把中國企業(yè)的慣例拿來，而是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的流變和企業(yè)自身?xiàng)l件的流變，從實(shí)際出發(fā)不斷動態(tài)調(diào)整。而她的信息化，也是采取了與一般企業(yè)完全不同的路徑來實(shí)現(xiàn)。一、四個不同系統(tǒng)的整合是信息化最難之處最初，資生堂麗源根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，委托日本N軟件公司開發(fā)一套銷售物流系統(tǒng)；同時，為了財(cái)務(wù)核算，又選用了國內(nèi)一家專業(yè)財(cái)務(wù)軟件公司W(wǎng)公司提供的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)；后來，隨著公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司又委托C軟件公司開發(fā)了生產(chǎn)管理系統(tǒng)；伴隨著企業(yè)擴(kuò)大員工增加，資生堂麗源又選擇了G公司的人事軟件系統(tǒng)。到2002年，資生堂麗源的各主要系統(tǒng)都建立起來了。起初，四個不同部門分別采用各自的系統(tǒng)，各成體系地運(yùn)轉(zhuǎn)，較好的解決了各自部門內(nèi)的運(yùn)營和管理問題。但是，隨著市場的快速發(fā)展，“信息孤島”所帶來的問題開始顯現(xiàn)。中國化妝品市場群雄并起，品牌參競爭激烈，市場瞬息萬變。資生堂麗源僅靠已有的實(shí)時掌控遍布全國的銷售終端的信息化管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。迫切需要建立一個一體化的信息化管理平臺，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物的集中優(yōu)化管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低成本，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。而目前各自孤立的信息系統(tǒng)，直接影響了企業(yè)的運(yùn)營效率。資生堂麗源走到了IT與業(yè)務(wù)、信息化與管理相整合的十字路口，開始尋找整合的解藥。整合，談何容易！當(dāng)資生堂麗源開始尋找那個“能把各個系統(tǒng)連起來”的“東西”時，當(dāng)資生堂麗源開始去接觸一些軟件供應(yīng)商時，才發(fā)現(xiàn)這個“東西”的實(shí)現(xiàn)并不那么容易，因?yàn)樵瓉淼乃膫€系統(tǒng)哪個跟哪個都不兼容，整合不僅需要作出各系統(tǒng)間的復(fù)雜接口，更需要整合過程中的業(yè)務(wù)流程梳理優(yōu)化以及多個相關(guān)單位的協(xié)調(diào)。一些國內(nèi)很大的軟件公司也都坦言，不如把四個系統(tǒng)廢掉重新再來，但這意味著巨大的資金投入、較長的實(shí)施周期，以及改變操作人員的使用習(xí)慣，這顯然不太現(xiàn)實(shí)。二、采用數(shù)據(jù)導(dǎo)入平臺方式，解決矛盾正在資生堂麗源左右為難之際，J公司給了資生堂一個肯定的答案：保留目前使用的銷售、生產(chǎn)、人力資源系統(tǒng)作為前端業(yè)務(wù)平臺，建立以j公司的財(cái)務(wù)+物流管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的后臺管理平臺，通過接口程序把業(yè)務(wù)平臺中的數(shù)據(jù)導(dǎo)入管理平臺，同時優(yōu)化管理流程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和物流管理模式。這樣各系統(tǒng)得到了有效的整合和提升，即保留了原有的業(yè)務(wù)應(yīng)用，又提高了管理職能，可謂一舉多得。此方案經(jīng)過資生堂麗源、J公司與相關(guān)各系統(tǒng)供應(yīng)商的謹(jǐn)慎論證，最終獲得一致通過，這一涉及用戶及五家軟件公司的項(xiàng)目迅速的實(shí)施開來。首先，需要將W系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入J公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)之中，同時需要開發(fā)j公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與N公司銷售系統(tǒng)、C公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)、G公司HR系統(tǒng)的接口，并調(diào)試成功，系統(tǒng)定義工作的同時，相關(guān)的培訓(xùn)也如期展開……為了確保系統(tǒng)的準(zhǔn)時上線，資生堂麗源信息化負(fù)責(zé)人特地為四家軟件公司工作人員設(shè)立了臨時辦公室，并要求相關(guān)人員直接到臨時辦公室上班……資生堂麗源的信息化系統(tǒng)經(jīng)過整合后，迅速在運(yùn)行中體現(xiàn)出優(yōu)勢：在財(cái)務(wù)管理方面，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，將全國各辦事處和數(shù)百個專柜的財(cái)務(wù)信息及時匯總到總部，使得對資金的控制和成本核算大大加強(qiáng)，預(yù)算管理得以實(shí)施，決策變得更加快速和準(zhǔn)確；在銷售方面，渠道逐漸e化和扁平化，實(shí)現(xiàn)了分銷物流一體化的模式；同時，通過這個一體化、信息化的運(yùn)營管理平臺，使得運(yùn)營成本降低，效率和市場反應(yīng)速度大幅提高，并為后面的管理系統(tǒng)擴(kuò)展升級夯實(shí)了基礎(chǔ)…… 我們這里放這一案例，主要是想說明這樣一個問題：即原有信息系統(tǒng)，在本身運(yùn)營操作無問題的情況下，不一定需要通過替換其他系統(tǒng)來滿足系統(tǒng)間數(shù)據(jù)銜接問題?，F(xiàn)在的信息技術(shù)已經(jīng)十分發(fā)達(dá)，基本上原系統(tǒng)所能夠輸出的數(shù)據(jù)，都可以導(dǎo)出到其他系統(tǒng)中使用。所以一般情況下，除非是原系統(tǒng)無法滿足新信息化系統(tǒng)下的操作，比如由新系統(tǒng)反饋信息到原系統(tǒng)指揮其操作這樣的流程，那么完全可以在原有信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)構(gòu)造成個企業(yè)的信息系統(tǒng)。當(dāng)然，在前期能夠有所規(guī)劃，使得各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)完全無障礙共享是更好的方式?！?PL進(jìn)階〗『國內(nèi)第三方可借四方面能力與外資合作』2005年，外國物流企業(yè)所面臨的一個核心問題將是“采用什么樣的運(yùn)營模式”：是建立全資子公司還是合資公司？雖然不少外資物流企業(yè)選擇了“單飛”，但并不是所有企業(yè)都有足夠的經(jīng)驗(yàn)或承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿。一些企業(yè)更傾向于尋找中國合作伙伴建立合資公司的方式，更快速、更簡潔地進(jìn)入市場。在這種情況下，國內(nèi)物流企業(yè)與外資合作，不失為一種迅速提高管理技巧，掌握現(xiàn)代物流運(yùn)作技術(shù)，獲得投資資金，提升品牌價(jià)值的方式。外資物流企業(yè)在中國建立合資公司，通常希望中國合作伙伴能夠帶來以下方面的優(yōu)勢：整體上更為快速地進(jìn)入市場、與地方政府和中央政府的關(guān)系、在中國的網(wǎng)絡(luò)能力、在中國的客戶關(guān)系、本土人才。而外國物流企業(yè)則會希望在以下幾方面做出貢獻(xiàn)，以期和中國企業(yè)相輔相成：整合的物流解決方案、對某一具體行業(yè)領(lǐng)域的深入了解、國際網(wǎng)絡(luò)能力、跨國公司客戶關(guān)系以及管理技巧。合作方資質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)能力、關(guān)系網(wǎng)、戰(zhàn)略吻合度是這些外資企業(yè)考慮最多的問題。一、組織效能國內(nèi)不同的物流企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)差別迥異。一些企業(yè)采用分散式結(jié)構(gòu)，各地區(qū)子公司占主導(dǎo)地位；而另一些企業(yè)的總部則對大客戶關(guān)系、解決方案設(shè)計(jì)以及服務(wù)定價(jià)等實(shí)施更為集中化的控制，應(yīng)該說，后者更合外資的胃口；二是管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。外資對企業(yè)內(nèi)部所有重要經(jīng)理人的教育背景非常關(guān)注；三是市場聲譽(yù)。通過貨主和行業(yè)