【正文】 垂詢及訂閱請(qǐng)聯(lián)系： 亞太博宇總部網(wǎng)址：//；E—mail：apptdc 集團(tuán)總機(jī)；（010）671872767187278 E—mail： beijing 北京公司：（010）671101967186974 E—mail： beijing 深圳公司：（0755）820961982091095 E—mail： shenzhen 上海公司：(021)58766260、58408259 E—mail： shanghai 重慶公司：(023)63653200、63653233 E—mail： chongqing 廣州公司：（020）387988438798784 Email: guangzhou 杭州公司：（0571）879919887968246 Email: hangzhou第 22 頁(yè) 共 22 頁(yè)。《亞博物流》旨在快速反饋物流產(chǎn)業(yè)的最新動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)行情，探討全球范圍的最新物流經(jīng)營(yíng)理念和管理理論，剖析資金流、信息流與物流的相互關(guān)系，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部物流和第三方物流的操作實(shí)踐，跟蹤供應(yīng)鏈思想在現(xiàn)代物流發(fā)展中的核心作用，研究信息技術(shù)在現(xiàn)代物流中的應(yīng)用，解讀國(guó)內(nèi)外物流管理與經(jīng)營(yíng)的成敗案例，為企業(yè)從事內(nèi)部物流管理或物流產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)提供專業(yè)化的信息參考和權(quán)威性的經(jīng)營(yíng)決策指導(dǎo)。此外，目前除上海國(guó)際港務(wù)集團(tuán)所屬26家公共碼頭外，上海港由非港口企業(yè)擁有和經(jīng)營(yíng)的碼頭達(dá)245家，共有992個(gè)泊位。2004年上海港(海港)，約占全國(guó)規(guī)模以上沿海港口吞吐量15%，超過(guò)鹿特丹港()，位居新加坡港()之后成為世界第二大貨運(yùn)港。目前先期投資3000萬(wàn)元的公司已成立，重點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化倉(cāng)庫(kù)、集裝箱轉(zhuǎn)運(yùn)區(qū)、商務(wù)中心、政府監(jiān)管服務(wù)平臺(tái)以及先進(jìn)的硬件和軟件配套設(shè)施?！? 天津保稅物流園區(qū)建方案獲批：天津保稅物流區(qū)批準(zhǔn)面積為 ?！紨?shù)據(jù)參考〗● 2004年航運(yùn)數(shù)據(jù)：2004年，水路貨運(yùn)生產(chǎn)全面增長(zhǎng)，全年完成水路貨運(yùn)量18億噸，貨物周轉(zhuǎn)量38900億噸公里，%%；沿海港口吞吐量繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，全國(guó)港口吞吐量突破40億噸，集裝箱吞吐量達(dá)6150萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，%%；港航基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)明顯加快，沿海、內(nèi)河投資增長(zhǎng)33%。免去了原先專人跟車、中轉(zhuǎn)辦理手續(xù)等麻煩，加快了商品周轉(zhuǎn)，增加了經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。西門子通訊公司、三得利啤酒有限公司，昂立一號(hào)客戶服務(wù)中心等已成為上?！柏浀摹钡闹艺\(chéng)客戶。每天，大型集裝箱卡車將整車的飲料從杭州運(yùn)抵上海南人路倉(cāng)儲(chǔ)中心后，按照不斷變化的發(fā)貨指令，快速、及時(shí)地往全市各零售門店送貨。現(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)把商品配送業(yè)務(wù)交給了“貨的”公司。 二、貨的正在逐步向配送行業(yè)發(fā)展經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)作，“貸的”所獨(dú)具的“靈活、快捷、全天候、隨叫隨到”的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越凸現(xiàn)出來(lái)，其它貨運(yùn)車輛的通行區(qū)域有限制，貨運(yùn)出租車卻能暢行無(wú)阻?？紤]到改善司機(jī)的工作條件，新穎“貨的”駕駛室采用單排座，預(yù)留空間安裝空調(diào)、發(fā)動(dòng)排放達(dá)到歐Ⅱ標(biāo)準(zhǔn)，以符合上海城市環(huán)保的要求。根據(jù)城市貨運(yùn)的特點(diǎn)，上海又制定了《上海貨運(yùn)出租汽車車型技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，發(fā)布了《上海市道路營(yíng)業(yè)性貨車通用技術(shù)條件》，主管部門提出了進(jìn)行開頂改裝、降低車廂高度的意見(jiàn)，并適當(dāng)減小車廂體積，“貸的”體積不大于5立方米。2003年結(jié)合新一輪企業(yè)員工簽約和車輛4年更新期的到來(lái)。為促進(jìn)貨運(yùn)出租業(yè)的健康發(fā)展，上海市政府發(fā)布《上海市貨運(yùn)出租汽車運(yùn)輸管理暫行規(guī)定》，各有關(guān)部門又相繼出臺(tái)了服務(wù)規(guī)范、運(yùn)價(jià)規(guī)定等法規(guī)規(guī)章，把老百姓滿意不滿意作為服務(wù)好壞的標(biāo)準(zhǔn)，在社會(huì)上樹立起好形象、好口碑。車輛統(tǒng)一安裝計(jì)價(jià)器和貨運(yùn)出租車燈標(biāo)識(shí)，各公司統(tǒng)一車身顏色、統(tǒng)一員工制服，起步里程3公里，以后每公里2元，起步里程3公里，以后每公里3元。統(tǒng)計(jì)表明，上?！柏浀摹钡臉I(yè)務(wù)量中，市內(nèi)物流配送已占了總量的45%，其余55%則是為市民提供零星貨運(yùn)業(yè)務(wù)以及為工商企業(yè)、車站碼頭拉貨?！紵狳c(diǎn)論述〗『貨運(yùn)出租有向城市配送發(fā)展的條件和趨勢(shì)』上海貨運(yùn)出租業(yè)創(chuàng)建于1999年8月5日，首批整齊劃一、美觀別致的貨運(yùn)出租車亮相申城等街頭，展示了上海有序管理、文明進(jìn)步的形象，為城市街頭留下了一道流動(dòng)的風(fēng)景線。這些商業(yè)優(yōu)勢(shì)使高露潔的業(yè)務(wù)成本逐漸降低。此外，通過(guò)使用功能強(qiáng)大的補(bǔ)貨系統(tǒng)，高露潔還提高了定單的實(shí)現(xiàn)率和資本使用效率。新的補(bǔ)給制度是由客戶訂單流量來(lái)驅(qū)動(dòng)的，通過(guò)高露潔在世界各地的分銷中心直接傳遞給供應(yīng)商。高露潔的投入迅速見(jiàn)效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率的上升、補(bǔ)充訂單的循環(huán)次數(shù)下降、庫(kù)存下降等。隨著在北美和其他地域VMI的實(shí)施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長(zhǎng)。mySAP SCM能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)能力信息進(jìn)行綜合，以確定生產(chǎn)需求和供應(yīng)短缺情況。mySAP SCM使高露潔能更加準(zhǔn)確地契合供給與需求，最終降低了成品庫(kù)存，提高了在產(chǎn)訂單和已完成訂單的達(dá)成率，縮短了補(bǔ)充循環(huán)的時(shí)間。一、VMI在高露潔內(nèi)部，公司將根據(jù)VMI提供的每日消費(fèi)需求與庫(kù)存信息對(duì)各消費(fèi)者中心進(jìn)行補(bǔ)充。這種模式轉(zhuǎn)型可以提高企業(yè)的預(yù)測(cè)能力，減少非盈利股份，凝聚資產(chǎn)，平衡公司全球業(yè)務(wù)。首先是推出VMI(供應(yīng)商控制庫(kù)存)項(xiàng)目，大幅削減渠道的庫(kù)存和循環(huán)時(shí)間。高露潔建立了“高露潔全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)”?！脊?yīng)鏈談〗『高露潔的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略』在國(guó)際消費(fèi)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，如何通過(guò)供應(yīng)鏈管理整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同作業(yè)，降低成本，以提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率從而在價(jià)格戰(zhàn)、業(yè)務(wù)拓展和市場(chǎng)推廣中更具優(yōu)勢(shì)是中外企業(yè)共同關(guān)注的。同時(shí)，如果不用一個(gè)點(diǎn)，而采用幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)(如12個(gè)月末的庫(kù)存天數(shù))的簡(jiǎn)單平均數(shù)作為衡量指標(biāo)，則有可能發(fā)生這樣的情況：個(gè)別月份的庫(kù)存水準(zhǔn)奇高，而通過(guò)拼命壓低其它月份的庫(kù)存水準(zhǔn)，使得一年下來(lái)的平均值能夠達(dá)到指標(biāo)。所以衡量庫(kù)存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)(如年末)的數(shù)據(jù)。關(guān)鍵就在于能否使員工和經(jīng)理們的短期工作和長(zhǎng)期目標(biāo)配合起來(lái)：在制訂庫(kù)存計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，如僅僅考慮自身的庫(kù)存水準(zhǔn)控制責(zé)任，則可能會(huì)通過(guò)采用快速的運(yùn)輸方式或非經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸，從而造成運(yùn)輸或配送部門費(fèi)用的上漲。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使相互影響的部門(如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門)在市場(chǎng)工作中為相同的目標(biāo)而努力。如示例表中，物流管理部門10%的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也將來(lái)自于銷售部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)(如銷售額的增長(zhǎng)、銷售費(fèi)用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市場(chǎng)份額的增加等)。有些領(lǐng)域的考核用一個(gè)指標(biāo)是不夠的，如示例表中，對(duì)服務(wù)水準(zhǔn)的考核就選用了訂單完成率和斷貨率兩個(gè)指標(biāo)。權(quán)重一般取5的整數(shù)，可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度。個(gè)人指標(biāo)中最好要有2個(gè)指標(biāo)來(lái)源與該員工(或部門)的業(yè)務(wù)所影響的其他員工(或部門)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，物流經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估將來(lái)源與兩個(gè)主要方面：50%來(lái)自公司的整體效益，50%來(lái)自員工的個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)(或其部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn))。采購(gòu)相關(guān)部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇、商務(wù)談判及原材料價(jià)格的確定以及采購(gòu)訂單的執(zhí)行。庫(kù)存方面的部門負(fù)責(zé)成品庫(kù)存控制與調(diào)動(dòng)以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計(jì)劃。例如對(duì)于一個(gè)配送中心，其財(cái)務(wù)指標(biāo)為一定的成本約束，服務(wù)指標(biāo)一般以訂單完成率來(lái)衡量，流程一般圍繞著項(xiàng)目制定，而創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力可以定為經(jīng)理和員工的培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這個(gè)時(shí)候，需要公司領(lǐng)導(dǎo)者把物流部門各種經(jīng)理叫到一起，封閉開會(huì)，俗稱“統(tǒng)一思想”。第一步：需要先定物流組織的目標(biāo)任務(wù)在前一年度的第四季度，管理團(tuán)隊(duì)確定物流業(yè)務(wù)管理部門(和相應(yīng)的副總裁)在下一年的主要業(yè)務(wù)目標(biāo)——例如下游客戶(門店)對(duì)配送滿意度上升。所以具體測(cè)量上，用KPI指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充考核。即：在大方向上依照平衡計(jì)分法的框架，對(duì)物流企業(yè)的績(jī)效管理也從四個(gè)方面進(jìn)行：財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)、客戶層面績(jī)效評(píng)價(jià)、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力績(jī)效評(píng)價(jià)。而對(duì)于平衡計(jì)分卡BSC，雖然從理論上講具有強(qiáng)制性，但由于該工具所需要的數(shù)據(jù)量驚人，絕大多數(shù)平衡積分卡只能作為企業(yè)一段時(shí)間以后的靜態(tài)管理工具，而很少能持續(xù)驅(qū)動(dòng)行為或績(jī)效的改進(jìn)——所謂的過(guò)程管理還是被操縱在個(gè)別人手里。此外，雖然被選定的指標(biāo)被稱為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，但是很多企業(yè)都不存在反饋和確認(rèn)，來(lái)保證組織真正度量了最相關(guān)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素——比如一個(gè)開了6個(gè)月的門店仍然沒(méi)有把“毛利指標(biāo)”當(dāng)作關(guān)鍵項(xiàng)目來(lái)考核。此外，KPI方法還有很多其他的問(wèn)題。但實(shí)際上這種方法扭曲了真實(shí)的績(jī)效。當(dāng)分銷中心未能及時(shí)分揀好貨物，那么它就向門店顯示為：供應(yīng)不足，并要求超級(jí)市場(chǎng)再推遲訂貨。供給率定義為：分銷(配送)中心在數(shù)量和品種上滿足門店需求的程度，在門店訂單發(fā)出的同一天由分銷(配送)中心履行。但是，單單強(qiáng)力來(lái)推行KPI或者BSC，并不能起到很好的效果。有人會(huì)說(shuō)：學(xué)那些洋玩意干嘛？是的，針對(duì)物流組織的花招和損耗，我們也許可以通過(guò)增加日常溝通和批評(píng)來(lái)彌補(bǔ)。前者是要確立一個(gè)部門中的一系列關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)考核績(jī)效，后者則把股東滿意、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等績(jī)效考核目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)了?？?jī)效管理所依據(jù)的理念就是：強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)——這就不再是基于目標(biāo)的管理(MBO)，而是基于事實(shí)的管理(MBF)。顯而易見(jiàn)，單純的采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行物流的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往會(huì)造成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的片面性，表面的供應(yīng)鏈“物暢其流”其實(shí)嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，造成企業(yè)長(zhǎng)、短期運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的失衡。但是，平均運(yùn)送速度降低，造成運(yùn)送時(shí)間延長(zhǎng)，內(nèi)部訂單的服務(wù)水準(zhǔn)降低，運(yùn)輸?shù)钠茡p率增加等等。運(yùn)輸人員也有這種“聰明”的伎倆。甚至有的零售商在修建“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超標(biāo)”的配送中心倉(cāng)庫(kù)后，強(qiáng)迫供應(yīng)商租用自己的倉(cāng)庫(kù)，這等于是一種變相而不合理的VMI。以庫(kù)存計(jì)劃人員為例，給他們?cè)O(shè)訂的“指標(biāo)型”目標(biāo)一般是使公司的庫(kù)存水準(zhǔn)保持在一定水平。一、采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行物流業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)極易產(chǎn)生片面性物流部門在我國(guó)作為一批新興的企業(yè)職能部門，其經(jīng)營(yíng)方法還處于探索階段，而績(jī)效管理體系就更不完善。要知道，績(jī)效管理不僅僅是對(duì)組織及其員工一年工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可或褒貶，還包括獎(jiǎng)金發(fā)放，甚至部門經(jīng)理升遷等問(wèn)題。當(dāng)然，這些評(píng)估的技巧，也可以作為國(guó)內(nèi)物流企業(yè)在挑選外資合作伙伴時(shí)的方法。以上這些方面市外資物流企業(yè)在考慮與國(guó)內(nèi)企業(yè)合資時(shí)所通常需要評(píng)估的方面。四、戰(zhàn)略吻合度如果雙方之間缺乏戰(zhàn)略一致性，將很難成立合資公司。因此，外資會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間，參觀合作方在國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)備，確認(rèn)其網(wǎng)絡(luò)覆蓋程度；其次是企業(yè)內(nèi)部設(shè)備管理質(zhì)量：通過(guò)對(duì)企業(yè)國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)中具有代表性的設(shè)備，如倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備和地區(qū)配送中心(RDC)的了解，對(duì)服務(wù)質(zhì)量以及設(shè)備的管理和運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估；第三是供應(yīng)商管理質(zhì)量：了解國(guó)內(nèi)備選企業(yè)在管理運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)提供商方面的經(jīng)驗(yàn)。二、網(wǎng)絡(luò)能力首先是產(chǎn)品和服務(wù)的廣度和深度：對(duì)于外國(guó)物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠獲得合作方在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要。通過(guò)貨主和行業(yè)專家了解情況，將候選合作企業(yè)與其它中國(guó)物流企業(yè)從服務(wù)質(zhì)量以及行業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)的角度進(jìn)行比較；四是財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。一些企業(yè)采用分散式結(jié)構(gòu)，各地區(qū)子公司占主導(dǎo)地位；而另一些企業(yè)的總部則對(duì)大客戶關(guān)系、解決方案設(shè)計(jì)以及服務(wù)定價(jià)等實(shí)施更為集中化的控制，應(yīng)該說(shuō)，后者更合外資的胃口；二是管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)。合作方資質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)能力、關(guān)系網(wǎng)、戰(zhàn)略吻合度是這些外資企業(yè)考慮最多的問(wèn)題。外資物流企業(yè)在中國(guó)建立合資公司，通常希望中國(guó)合作伙伴能夠帶來(lái)以下方面的優(yōu)勢(shì)：整體上更為快速地進(jìn)入市場(chǎng)、與地方政府和中央政府的關(guān)系、在中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)能力、在中國(guó)的客戶關(guān)系、本土人才。一些企業(yè)更傾向于尋找中國(guó)合作伙伴建立合資公司的方式，更快速、更簡(jiǎn)潔地進(jìn)入市場(chǎng)。當(dāng)然，在前期能夠有所規(guī)劃，使得各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)完全無(wú)障礙共享是更好的方式?，F(xiàn)在的信息技術(shù)已經(jīng)十分發(fā)達(dá)，基本上原系統(tǒng)所能夠輸出的數(shù)據(jù)，都可以導(dǎo)出到其他系統(tǒng)中使用。此方案經(jīng)過(guò)資生堂麗源、J公司與相關(guān)各系統(tǒng)供應(yīng)商的謹(jǐn)慎論證，最終獲得一致通過(guò)，這一涉及用戶及五家軟件公司的項(xiàng)目迅速的實(shí)施開來(lái)。二、采用數(shù)據(jù)導(dǎo)入平臺(tái)方式，解決矛盾正在資生堂麗源左右為難之際，J公司給了資生堂一個(gè)肯定的答案：保留目前使用的銷售、生產(chǎn)、人力資源系統(tǒng)作為前端業(yè)務(wù)平臺(tái)，建立以j公司的財(cái)務(wù)+物流管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的后臺(tái)管理平臺(tái)，通過(guò)接口程序把業(yè)務(wù)平臺(tái)中的數(shù)據(jù)導(dǎo)入管理平臺(tái)，同時(shí)優(yōu)化管理流程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和物流管理模式。整合，談何容易！當(dāng)資生堂麗源開始