【文章內容簡介】 供應鏈網(wǎng)絡和組織生產(chǎn)商的能力，但仍舊被過剩庫存“燒傷”過。更關鍵的秘訣在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數(shù)據(jù)調整。維持供應鏈的動態(tài)供需平衡這一點是幾乎被人們忽略掉的。通過網(wǎng)絡和其他工具每天與全球幾萬名客戶直接對話，這和通過渠道收集上來的不準確信息完全不同。這讓戴爾馬上能知道有多少真實需求。這些需求如果導致某一部件出現(xiàn)短缺，戴爾會通過系統(tǒng)告訴供應商。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷交換，無論是長期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的補充供貨請求的數(shù)據(jù)。這實際上跟微積分中不斷細分的道理是一樣的。調整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應商就越接近最低庫存。假設說戴爾每天從網(wǎng)絡要接受幾萬個PC定單，那么這些定單將實時在戴爾的系統(tǒng)中分解成無數(shù)有關零件的小定單。這些小定單再通過統(tǒng)計學進行分類，變成對戴爾和它供應商的近5000多種物料需求，這些需求用A、B、C不同的等級來標識，表示輕重緩急。在需求產(chǎn)生的同時，通過和供應商的信息連接，對他們的需求通知也隨即下發(fā)，同時3PL也根據(jù)流程的需要，把這些材料從戴爾或者它的供應商的倉庫處送到指定的工位來進行安裝。在這個過程中，戴爾的首要任務是讓供應商的庫存盡量接近最低庫存，但又不至于因缺貨而“險象環(huán)生”。戴爾不可能想要什么就去跟供應商要，戴爾要給供應商一個大概的庫存預測。他們的全年銷售額計劃(MSP)在定單計劃和實際發(fā)貨計劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調整，而市場、物流、管理人員也要對進入主生產(chǎn)計劃(MPP)的數(shù)據(jù)進行調整，最后才能變成準確的物料計劃(MRP)下達出去。在整個過程中，最重要也是最容易被忽略的是調整——在戴爾給供應商的預測數(shù)字里，不重要的產(chǎn)品是一周一次調整，變化迅速而且重要的零件需求預測則是幾小時一次。動態(tài)的刷新頻率越密集，就會讓供應商倉庫里的存量越接近真實。而供應商的穩(wěn)定性也是一個因素，三年中，戴爾遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩家或三家。支撐這個簡單的答案的還包括戴爾靈巧的市場技巧：要解決需求突然增長的問題，戴爾會要求長期合作供應商確認是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果不行，就轉而與后備供應商商量——所有這一切，都會在幾個小時內完成。一旦用盡了所有供應渠道也還依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，促使需求發(fā)生相應變動。即便是這樣，這個完美的供應鏈模式也不能脫離兩個前提而單獨存在，一是直銷，二是究竟什么樣的產(chǎn)品適合如此操作。 直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計學上實時的真實需求，否則按定單生產(chǎn)無從談起。后者則是戴爾用于衡量該進入哪些市場的標準。戴爾選擇進入的行業(yè)一般都是技術標準化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的打印機等。一是因為標準化程度高的行業(yè)方便進行網(wǎng)絡銷售，以PC為例，人們不用現(xiàn)場看也知道標準PC是什么樣的；另外，要想在不規(guī)范的市場里推動非標產(chǎn)品，所耗功夫匪淺。根據(jù)測算，一旦某個行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時，戴爾的進入會一下子將該行業(yè)的價格拉低?？蛻羰軆r格吸引去買戴爾的產(chǎn)品，而因為自己的供應鏈成本優(yōu)勢，戴爾在擠垮對手的同時仍舊有贏利空間。這個原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國的老對手聯(lián)想近期的動作。在PC核心業(yè)務的調整上，楊元慶把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時讓自己和分區(qū)經(jīng)理中只有一層之隔，在組織結構上盡量扁平化。這實際上是想重演戴爾的供應鏈原理——細分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理，讓有關的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準確，調整得更加頻繁，從而降低供應鏈成本。但是，在無法拋棄既有渠道的基礎上，本身沒有引領市場的核心技術，聯(lián)想試圖在一個標準化程度如此之高的市場上用這種辦法來建立供應鏈優(yōu)勢幾乎是不可能的。沒有了價格優(yōu)勢，它必將轉向類似數(shù)碼港、專營店或者IT服務這樣的增值領域以求發(fā)展。戴爾的策略就是等著惠普和其他公司把一些領域培育成熟后乘機殺入。實踐證明，技術型的公司，尤其是在市場上引領標準的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。這些公司包括了惠普、IBM和思科這樣的巨頭，由于他們有很大一部分產(chǎn)品具有引領技術趨勢的特色，需要增值服務，因此這些公司不得不采用復合型的供應鏈管理。戴爾完全是依賴定單生產(chǎn)技術上相當成熟的產(chǎn)品，而思科這些技術領先的公司，曾經(jīng)被過剩庫存‘燒傷’也就不奇怪了?；蛟S在鑒別供應鏈內哪些屬于實際需求方面預期過高，因此它的供應商也無法做出判斷——這就是技術推動者要冒的風險。案例討論題：1． 在戴爾模式中，從物流系統(tǒng)的柔性運作角度看，對倉儲管理和運輸（配送）系統(tǒng)的要求體現(xiàn)在哪些主要方面？2． 同樣是技術上相當成熟的產(chǎn)品，戴爾模式在其他行業(yè)如：快速消費品行業(yè)或汽車制造業(yè)是否適用？3． 對于采用代理商銷售方式的企業(yè)，戴爾模式在哪些方面可資借鑒？案例編號：BVLCS33（采購管理）本田美國公司的供應商關系本田美國公司在俄亥俄州的生產(chǎn)基地，與供應商保持長期關系并支持其發(fā)展。本田總成本的80%都是外部采購——在全球汽車制造商中比例最高。它還把發(fā)展臨近工廠的供應源作為一項策略，該策略加強了本田和供應商的緊密關系，使供應商發(fā)展更有可能成功，并保證了即時配送。本田的大部分產(chǎn)品只保持不到3小時的存貨。1982年，27家美國供應商向本田共出售價值1400萬美元的零部件。到1990年，175家美國供應商共向其出售價值22億美元的零部件。大多數(shù)供應商離裝配廠不到150英里。1999年，俄亥俄州建立的本田工廠已有超過90%的物品在當?shù)夭少?，雖然有些物料仍需從日本購進。本田的成功離不開強大的當?shù)毓獛臁１咎镉行酆竦膶嵙Πl(fā)展本土供應商，這樣的供應商能嚴格滿足公司的績效標準。本田的目標是對供應商的采購量至少占供應商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。公司要與供應商之間創(chuàng)造一種彼此信賴的氛圍。有時，它會得到供應商的一小部分產(chǎn)權，這樣供應商會把它看為重要客戶。本田對供應商的尊重使它與供應商之間能保持長久的信用關系。滿足本田標準的供應商就是其終身的供應商。即使供應商有暫時的績效問題，本田也依然支持供應商。本田大規(guī)模的供應商改善和發(fā)展活動的一個主要目標是：創(chuàng)造和保持專一的供應庫以滿足本田公司的要求。本田提供不同的資源支持和發(fā)展使供應庫達到一流水平：采購部門中40個全職工程師共同幫助改進供應商生產(chǎn)率和質量。質量控制部門有120個工程師處理購進零部件和供應商的質量問題。本田在部分領域為供應商提供技術支持，如：塑料技術、焊接、沖壓和鋁模具。多數(shù)公司不愿做出供應商發(fā)展和績效改進的承諾。不參與供應商管理的公司，不愿提供供應商發(fā)展的必要資源。此外，一些供應商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進行價格談判，相反，公司只提出目標成本并與供應商一起努力實現(xiàn)。本田公司對供應商的成本結構必須有一個細致的了解。與一些獨立的美國供應商很難達到詳細的成本共享，這也是對于某些產(chǎn)品本田在美國發(fā)展自己供應源的原因。Donnelly公司和本田公司間的關系就是很好的例子。本田1986年就選擇Donnelly公司為其美國出產(chǎn)的汽車生產(chǎn)所有的內部反光鏡。那時，Donnelly是生產(chǎn)內部反光鏡的專家。幾年后，由于具有相同的文化和價值觀，雙方發(fā)展了密切的關系。本田請求Donnelly和它們一塊討論關于外部反光鏡的問題，而Donnelly不大了解這一領域。在本田的幫助下，Donnelly建立了一個新品牌的工廠專門生產(chǎn)本田所需的外部反光鏡。Donnelly與本田第一年的業(yè)務額為500萬美元，到1997年，已增加到6000萬美元。這種發(fā)展的努力要求兩個公司間有承諾，而不單是在采購和銷售人員之間。案例討論題1． 根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購要求。2． 本田在提高對供應商的吸引力和提高業(yè)務價值方面采取了哪些措施？其結果如何？3． Donnelly公司在本田的供應體系中處于何種地位？應當如何維護和發(fā)展采購商供應商關系？為什么？本案例據(jù)《采購與供應鏈管理》相關案例改寫案例編號：BVLCS34（物流信息管理）RFID帶動供應鏈革命 無線射頻識別技術RFID（Radio frequency identification）的出現(xiàn)，現(xiàn)有商品條形碼的地位受到了挑戰(zhàn)，零售業(yè)供應鏈管理面臨新的革命。根據(jù)科爾尼國際管理咨詢公司（. Kearney）的計算，零售商采用RFID后的利益來源于三個方面：降低庫存水平、減少店內和倉庫人工成本、提高周轉，減少缺貨。 盡管RFID可以為零售業(yè)帶來很多益處，但是由于標簽的成本過高，而且缺少整個行業(yè)的支持，RFID仍然發(fā)展很慢，未能普遍采用。 2003年7月份，這一狀況得到了改變。沃爾瑪公司要求它最大的100家供應商在2005年以前要在他們的商品貨箱和托盤中采用RFID標簽。他們計劃在所有的商品中加上RFID標簽，甚至包括牙簽這樣的小東西，以提高物流效率。于是我們將會在不久的將來看到以下的場景：Mike走入沃爾瑪超市，在冷柜旁，拿起一罐A牌冰淇淋，悠然自得地繼續(xù)前行，但忽然注意到B牌冰淇淋的包裝上標注著“低熱量”。于是Mike迅速地在貨架旁的RFID信息讀取器上比較了一下兩種冰淇淋的熱量表，把A牌冰淇淋放回去，把B牌冰淇淋扔到車里。在這半分鐘內，主機通過RFID標簽讀取到了A牌冰淇淋離開又返回的信息，并將其傳回A公司的總部，這值得市場人員好好研究一番。 Mike推著滿滿一車東西走出了超市大門，在經(jīng)過門口的收銀系統(tǒng)時，Mike購物車上的會員卡報告了他的身份，RFID讀取器在瞬間識別出所有商品的數(shù)量和價格，銀行轉賬系統(tǒng)據(jù)此從Mike的賬戶上劃出了相應的金額。 以前超市是用條形碼來加快收費速度的，當消費者在收銀臺付過賬后，商品上的磁條就失去效用了。但是與磁條不同的是，RFID標簽在視線范圍之外還能被繼續(xù)識別。對于商家來說，有關消費習慣的信息是最珍貴的，所以在商品到達消費者手中之后，商家是否舍得讓RFID標簽馬上失效呢？ 使用RFID標簽，商家和銀行就可以聯(lián)合起來勾畫出Mike逛街的路線圖：周六下午2點，Mike在商場購得牌牛仔褲一條；2點15分，他走進書店，門口的RFID讀取器識別到他手里拎著的牛仔褲；3點，Mike離開書店，門口的讀取器再次讀到褲子的信息，同時識別到一本名為《時代》的雜志；3點30分，Mike進入便利店，10分鐘后，便利店讀取器識別出褲子、雜志，以及一袋薯片…… Mick所有的購物金額都由銀行卡支付，于是在卡片賬號和這些商品之間就建立起對應的關系，能總結出“Mike喜歡低熱量食品”這樣的單項結論，或者統(tǒng)計出類似“買尿布的男士也喜歡買薯片”的群體消費結論。 據(jù)零售業(yè)分析師估計，通過采用RFID，其中大部分是因為不需要人工查看進貨的條碼而節(jié)省的勞動力成本。毫無疑問，RFID有助于解決零售業(yè)兩個最大的難題：商品斷貨和損耗（因盜竊和供應鏈被攪亂而損失的產(chǎn)品）。 由于RFID標簽的存儲容量是2的96次方以上，所以物流行業(yè)第一次發(fā)現(xiàn)他們可以將世界上所有的商品每一個都以惟一的代碼表示。以往使用條形碼，由于長度的限制，物流行業(yè)只能給每一類產(chǎn)品定義一個代碼，就是說，一批牛奶，不管保質期是哪一天，他們在商場的代碼都是一樣的，商場無法通過代碼判斷每一件產(chǎn)品的準確庫存周期。RFID徹底拋棄了這種限制，現(xiàn)在所有的產(chǎn)品都可以享受獨一無二的ID。這對ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）和SCM（供應鏈管理）系統(tǒng)來說是一種革命性的突破，過去的物料編號無法實現(xiàn)對單一部件的跟蹤，而今天，物料的精確化管理卻將觸角伸到了每一個環(huán)節(jié)的每一個部件，無論是質量控制、自動化管理、產(chǎn)品的生命周期管理都將面對過去無法想象的便利。例如，對產(chǎn)品次品率的分析可以將次品來源定位在某一點，而倉庫中的某一個產(chǎn)品也不會因為同一類產(chǎn)品的數(shù)量過多而被單獨過久放置。 在供應鏈管理上，無論哪個環(huán)節(jié)應用RFID都可以提供更高的技術支持，獲得更佳的管理效果。要想提高物流供應鏈管理的效益，就必須使供應鏈上的成員及時獲得其他成員和各業(yè)務環(huán)節(jié)上的運行信息，而信息的共享不足就會發(fā)生供應鏈的斷裂和效率低下。先進的射頻技術信息可以加強這些環(huán)節(jié)的自動化程度。這樣便可提高業(yè)務運行的自動化程度，大幅降低差錯率，提高供應鏈的透明度和管理效率。 RFID在物流行業(yè)的具體應用價值，主要體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)：一、零售環(huán)節(jié)。RFID可以改進零售商的庫存管理，實現(xiàn)適時補貨，有效跟蹤運輸與庫存，提高效率，減少出錯。同時，智能標簽能對某些時效性強的商品的有效期限進行監(jiān)控：商店還能實現(xiàn)自動掃描和計費，從而取代人工收款。 二、存儲環(huán)節(jié)。在倉庫里，射頻技術最廣泛的使用是存取貨物與庫存盤點，它能用來實現(xiàn)自動化的存貨和取貨等操作。在整個倉庫管理中，將供應鏈計劃系統(tǒng)制定的收貨計劃、取貨計劃、裝運計劃等與射頻識別技術相結合，能夠高效地完成各種業(yè)務操作，如指定堆放區(qū)域、上架取貨與補貨等。RFID技術的另一個好處在于在庫存盤點時不需要人工的檢查或掃瞄條碼，更加快速準確，并且減少了損耗。 三、運輸環(huán)節(jié)。在途運輸?shù)呢浳锖蛙囕v貼上RFID標簽，運輸線的一些檢查點上安裝上RFID接收轉發(fā)裝置，接收裝置收到RFID標簽信息后，連同接收地的位置信息上傳至通信衛(wèi)星，再由衛(wèi)星傳送給運輸調度中心，送入數(shù)據(jù)庫中。 四、配送/分銷環(huán)節(jié)。在配送環(huán)節(jié)，采用射頻技術能大大加快配送的速度和提高揀選與分發(fā)過程的效率與準確率，并能減少人工、降低配送成本。如果到達中央配送中心的所有商品都貼有RFID標簽，在進入中央配送中心時，托盤通過一個閱讀器，讀取托盤上所有貨箱上的標簽內容。系統(tǒng)將這些信息與發(fā)貨記錄進行核對，以檢測出可能的錯誤，然后將RFID標簽更新為最新的商品存放地點和狀態(tài)。 五、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)應用RFID技術，可以完成自動化生產(chǎn)線運作，實現(xiàn)在整個生產(chǎn)線上對原材料、零部件、半成品和產(chǎn)成品的識別與跟蹤，減少人工識別成本和出錯率，提高效率和效益。特別是在采用JIT（JustinTime）準時制生產(chǎn)方式的流水線