【正文】 運(yùn)輸市場(chǎng)管理的概念、特點(diǎn)和目標(biāo) 掌握 運(yùn)輸法規(guī)與合同 一般了解 運(yùn)輸保險(xiǎn)的概念，運(yùn)輸保險(xiǎn)承保的風(fēng)險(xiǎn)類型 掌握 運(yùn)載工具保險(xiǎn)，理賠與索賠 理解第五章 生產(chǎn)物流 第一節(jié)：生產(chǎn)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì) 現(xiàn)代生產(chǎn)物流系統(tǒng)的構(gòu)成，生產(chǎn)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則 重點(diǎn)掌握 生產(chǎn)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與優(yōu)化方法，汽車物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)案例 理解 第二節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)物流裝備系統(tǒng) 生產(chǎn)物流裝備的內(nèi)容 掌握 生產(chǎn)車間連續(xù)輸送系統(tǒng) 理解第三節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)的物流系統(tǒng)化改造 生產(chǎn)企業(yè)的物流系統(tǒng)化改造的原因、目標(biāo) ，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)物料流轉(zhuǎn)分析 掌握第四節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之MRP—MRPII—ERP MRP計(jì)算方法，MRP處理 ，MRPII 系統(tǒng)的特點(diǎn) 掌握 ERP與MRP/MRPII的聯(lián)系 掌握第五節(jié)：生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代物流解決方案之JIT與TOC 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)五項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容，精益物流系統(tǒng)，看板管理 理解 約束理論的概念、最新生產(chǎn)技術(shù)的概念與物流原則 掌握 最新生產(chǎn)技術(shù)的計(jì)劃與控制 一般了解 第六章 國(guó)際貨運(yùn)管理第一節(jié)：國(guó)際班輪航線管理 國(guó)際班輪航線基礎(chǔ)知識(shí)、輪船期表基本知識(shí) 掌握第二節(jié)：國(guó)際集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù) 集裝箱貨運(yùn)流程 理解 集裝箱提單的概念、功能、分類 重點(diǎn)掌握 提單的正面內(nèi)容 掌握 提單的背面條款 重點(diǎn)掌握 提單業(yè)務(wù) 理解第三節(jié)：國(guó)際運(yùn)輸運(yùn)價(jià)管理 國(guó)際班輪運(yùn)價(jià)基本知識(shí) 理解 航次租船費(fèi)率估算方法 掌握第四節(jié)：國(guó)際貨運(yùn)主要相關(guān)法規(guī) 國(guó)際貨運(yùn)法規(guī)的特點(diǎn)，海上貨運(yùn)合同的種類和形式 重點(diǎn)掌握 承運(yùn)人和托運(yùn)人的權(quán)利和義務(wù) 掌握 與提單運(yùn)輸相關(guān)的法律制度，航次租船合同的法律制度 理解第五節(jié)：國(guó)際貨物運(yùn)輸事故處理 船舶安全生產(chǎn)管理，船舶貨運(yùn)質(zhì)量管理 理解第七章 物流信息系統(tǒng)建設(shè)第一節(jié)：物流管理信息系統(tǒng) 物流中心信息系統(tǒng)類別及特征 掌握 業(yè)務(wù)需求，系統(tǒng)功能組成 理解 運(yùn)輸信息化技術(shù)，運(yùn)輸管理系統(tǒng)功能框架 掌握 構(gòu)建區(qū)域物流信息平臺(tái)的核心問題 掌握第二節(jié)：物流信息系統(tǒng)實(shí)施 一般了解三、試題結(jié)構(gòu)和形式試題結(jié)構(gòu)：按基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)的分?jǐn)?shù)比例物流師：基礎(chǔ)部分（現(xiàn)代物流概論）占總分的25%， 專業(yè)部分（物流管理）占總分的75%?？陀^題有以下幾種題型：選擇題（包括單選和多選題）、是非題（亦稱判斷題）；主觀題主要是簡(jiǎn)答題、論述題、案例分析題、計(jì)算題。這表明飛利浦正在從以前的生產(chǎn)制造型企業(yè)向市場(chǎng)引導(dǎo)型企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，渠道扁平化整合的重要一步就是更換其華南地區(qū)的總代理。一夜之間，隨著成為飛利浦顯示器在深圳地區(qū)的總代理，越海這個(gè)陌生的字眼瞬間便出現(xiàn)在各路財(cái)經(jīng)媒體的報(bào)道當(dāng)中。越?？偛脧埲谛稳葸@件事情時(shí)說道：“成為飛利浦的總代，并不僅僅出于商業(yè)上的考慮，更重要的是我們把物流與代理的功能集合到一起，更大的優(yōu)化了整個(gè)供應(yīng)鏈流程，這樣不僅為我們自身，更為客戶節(jié)約了許多成本。1997年成立的越海，主要業(yè)務(wù)為香港到內(nèi)陸的運(yùn)輸，伴隨著同年飛利浦在東莞的顯示器生產(chǎn)工廠竣工，越海便承接了飛利浦顯示器的原材料進(jìn)口的報(bào)關(guān)、運(yùn)輸、廠內(nèi)周轉(zhuǎn)倉(cāng)儲(chǔ)等物流業(yè)務(wù)。2004年，越海又順理成章的承接了工廠內(nèi)銷部分的運(yùn)輸、進(jìn)出口代理貿(mào)易等業(yè)務(wù)。 對(duì)于越海物流，在IT產(chǎn)品物流配送利潤(rùn)越來越少的情況下，與老客戶發(fā)展的新業(yè)務(wù)，不僅是公司未來的一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，更重要的是，在成為飛利浦顯示器的深圳總代理后，越海覆蓋了除中間的工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)外的整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，緩解了飛利浦不少的成本壓力，也提高了物流效率，從而提升了自己在客戶供應(yīng)鏈中的位置。但畢竟目前國(guó)內(nèi)從物流商向經(jīng)銷商功能延伸并無先例可循?！痹谶x擇成為飛利浦代理商的過程中，越海已經(jīng)做了詳細(xì)的分析，考由于之前已經(jīng)為飛利浦顯示器在采購(gòu)、成品配送、進(jìn)出口代理貿(mào)易等關(guān)鍵的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中提供了物流服務(wù)，因此在成為其代理商之后，即使代理這個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)不大，但從整個(gè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考量，各個(gè)環(huán)節(jié)可以互相補(bǔ)充，因而從總體來說，還是完全值得嘗試的?！睆埲f。這個(gè)結(jié)果再次引起了人們的驚嘆，越海做了什么？越海的銷售策略很簡(jiǎn)單—把該給渠道的利潤(rùn)全部留給渠道，而自己的利潤(rùn)來自于市場(chǎng)規(guī)模的增量和物流系統(tǒng)的整合?！拔覀?cè)诮o飛利浦提供物流配送服務(wù)的時(shí)候，已經(jīng)得到了我們應(yīng)該得到的那部分利潤(rùn)，而成為其代理商，本身就是對(duì)公司創(chuàng)新的一次嘗試，而給我們下線渠道商更多的利益，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，對(duì)我們沒有壞處。 事實(shí)上，飛利浦在深圳地區(qū)實(shí)行的渠道“換血”只是更換了深圳的總代理，對(duì)于總代理下面的二級(jí)分銷商及零售網(wǎng)點(diǎn)并沒有進(jìn)行任何替換。 為了留住以往物流服務(wù)的其它品牌客戶，越海避開了為同類型產(chǎn)品提供物流服務(wù)，比如不再給其它品牌的顯示器提供物流服務(wù)?！睆埲f。在國(guó)際上，歐美的物流企業(yè)通常專注于物流服務(wù)，不做渠道；而日本臺(tái)灣等地的物流企業(yè)的廣義物流服務(wù)就包括了與貨主之間的物權(quán)轉(zhuǎn)移，臺(tái)灣的聯(lián)強(qiáng)國(guó)際就是一個(gè)以行業(yè)通路為核心競(jìng)爭(zhēng)力的典范。費(fèi)奧瑞納通常在公眾場(chǎng)合把戴爾叫做“那個(gè)沒有核心技術(shù)的公司”。這個(gè)奇跡導(dǎo)致一旦戴爾2003年7月進(jìn)入惠普多年來獨(dú)霸一方的打印機(jī)市場(chǎng)，短時(shí)間內(nèi)后者的市場(chǎng)占有率立刻從59%降到了54%。在這個(gè)被叫做“戴爾模式”的供應(yīng)鏈里，直銷和在供應(yīng)鏈中通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的不間斷信息調(diào)整起了至關(guān)重要的作用。另一方面，它也通過網(wǎng)絡(luò)，利用信息交換，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確的知道公司所需零件的數(shù)量、時(shí)間，從而大大降低了存貨。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存量則相當(dāng)于戴爾近幾倍天數(shù)的出貨量。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存量相當(dāng)于4個(gè)星期的出貨量，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著有2%或3%的差異。由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題(戴爾幾乎無須用自有現(xiàn)金來支持其運(yùn)轉(zhuǎn))。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。因?yàn)樽蠲黠@的例子是，思科公司比戴爾更早地具有同樣完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和組織生產(chǎn)商的能力，但仍舊被過剩庫(kù)存“燒傷”過。維持供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡這一點(diǎn)是幾乎被人們忽略掉的。這讓戴爾馬上能知道有多少真實(shí)需求。所有交易數(shù)據(jù)都在因特網(wǎng)上不斷交換，無論是長(zhǎng)期規(guī)劃數(shù)據(jù)、未來4至12個(gè)星期的預(yù)期批量，還是每隔兩個(gè)小時(shí)更新一次的補(bǔ)充供貨請(qǐng)求的數(shù)據(jù)。調(diào)整的次數(shù)越多，戴爾和它全球的400多家供應(yīng)商就越接近最低庫(kù)存。這些小定單再通過統(tǒng)計(jì)學(xué)進(jìn)行分類，變成對(duì)戴爾和它供應(yīng)商的近5000多種物料需求，這些需求用A、B、C不同的等級(jí)來標(biāo)識(shí)，表示輕重緩急。在這個(gè)過程中，戴爾的首要任務(wù)是讓供應(yīng)商的庫(kù)存盡量接近最低庫(kù)存，但又不至于因缺貨而“險(xiǎn)象環(huán)生”。他們的全年銷售額計(jì)劃(MSP)在定單計(jì)劃和實(shí)際發(fā)貨計(jì)劃(BSP)所形成的小循環(huán)里不斷被修正調(diào)整，而市場(chǎng)、物流、管理人員也要對(duì)進(jìn)入主生產(chǎn)計(jì)劃(MPP)的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，最后才能變成準(zhǔn)確的物料計(jì)劃(MRP)下達(dá)出去。動(dòng)態(tài)的刷新頻率越密集，就會(huì)讓供應(yīng)商倉(cāng)庫(kù)里的存量越接近真實(shí)。支撐這個(gè)簡(jiǎn)單的答案的還包括戴爾靈巧的市場(chǎng)技巧：要解決需求突然增長(zhǎng)的問題，戴爾會(huì)要求長(zhǎng)期合作供應(yīng)商確認(rèn)是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。一旦用盡了所有供應(yīng)渠道也還依然無法解決問題，那么就要與銷售和營(yíng)銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場(chǎng)。這樣，促使需求發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。 直銷保證了戴爾掌握統(tǒng)計(jì)學(xué)上實(shí)時(shí)的真實(shí)需求，否則按定單生產(chǎn)無從談起。戴爾選擇進(jìn)入的行業(yè)一般都是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的成熟行業(yè)，比如PC以及以后的打印機(jī)等。根據(jù)測(cè)算，一旦某個(gè)行業(yè)基本成熟，而贏利空間仍舊很大時(shí)，戴爾的進(jìn)入會(huì)一下子將該行業(yè)的價(jià)格拉低。這個(gè)原理同樣可以用來解釋戴爾和惠普在中國(guó)的老對(duì)手聯(lián)想近期的動(dòng)作。這實(shí)際上是想重演戴爾的供應(yīng)鏈原理——細(xì)分分區(qū)和消息傳遞途徑越短無非是想遵循微積分原理，讓有關(guān)的定單和配件的數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，調(diào)整得更加頻繁，從而降低供應(yīng)鏈成本。沒有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，它必將轉(zhuǎn)向類似數(shù)碼港、專營(yíng)店或者IT服務(wù)這樣的增值領(lǐng)域以求發(fā)展。實(shí)踐證明，技術(shù)型的公司，尤其是在市場(chǎng)上引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)的公司，幾乎是很難單一采用這種直銷模式的。戴爾完全是依賴定單生產(chǎn)技術(shù)上相當(dāng)成熟的產(chǎn)品，而思科這些技術(shù)領(lǐng)先的公司，曾經(jīng)被過剩庫(kù)存‘燒傷’也就不奇怪了。案例討論題：1． 在戴爾模式中，從物流系統(tǒng)的柔性運(yùn)作角度看，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸（配送）系統(tǒng)的要求體現(xiàn)在哪些主要方面？2． 同樣是技術(shù)上相當(dāng)成熟的產(chǎn)品，戴爾模式在其他行業(yè)如：快速消費(fèi)品行業(yè)或汽車制造業(yè)是否適用？3． 對(duì)于采用代理商銷售方式的企業(yè)，戴爾模式在哪些方面可資借鑒？案例編號(hào)：BVLCS33（采購(gòu)管理）本田美國(guó)公司的供應(yīng)商關(guān)系本田美國(guó)公司在俄亥俄州的生產(chǎn)基地，與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期關(guān)系并支持其發(fā)展。它還把發(fā)展臨近工廠的供應(yīng)源作為一項(xiàng)策略，該策略加強(qiáng)了本田和供應(yīng)商的緊密關(guān)系，使供應(yīng)商發(fā)展更有可能成功，并保證了即時(shí)配送。1982年，27家美國(guó)供應(yīng)商向本田共出售價(jià)值1400萬美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商離裝配廠不到150英里。本田的成功離不開強(qiáng)大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫(kù)。本田的目標(biāo)是對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)量至少占供應(yīng)商總產(chǎn)量的30%，甚至達(dá)到100%。有時(shí)，它會(huì)得到供應(yīng)商的一小部分產(chǎn)權(quán)，這樣供應(yīng)商會(huì)把它看為重要客戶。滿足本田標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商就是其終身的供應(yīng)商。本田大規(guī)模的供應(yīng)商改善和發(fā)展活動(dòng)的一個(gè)主要目標(biāo)是：創(chuàng)造和保持專一的供應(yīng)庫(kù)以滿足本田公司的要求。質(zhì)量控制部門有120個(gè)工程師處理購(gòu)進(jìn)零部件和供應(yīng)商的質(zhì)量問題。多數(shù)公司不愿做出供應(yīng)商發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)的承諾。此外，一些供應(yīng)商不接受本田提出的安全保障要求。本田公司對(duì)供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)必須有一個(gè)細(xì)致的了解。Donnelly公司和本田公司間的關(guān)系就是很好的例子。那時(shí)，Donnelly是生產(chǎn)內(nèi)部反光鏡的專家。本田請(qǐng)求Donnelly和它們一塊討論關(guān)于外部反光鏡的問題，而Donnelly不大了解這一領(lǐng)域。Donnelly與本田第一年的業(yè)務(wù)額為500萬美元，到1997年，已增加到6000萬美元。案例討論題1． 根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認(rèn)為最重要的三個(gè)采購(gòu)要求。根據(jù)科爾尼國(guó)際管理咨詢公司（. Kearney）的計(jì)算，零售商采用RFID后的利益來源于三個(gè)方面：降低庫(kù)存水平、減少店內(nèi)和倉(cāng)庫(kù)人工成本、提高周轉(zhuǎn)，減少缺貨。 2003年7月份，這一狀況得到了改變。他們計(jì)劃在所有的商品中加上RFID標(biāo)簽，甚至包括牙簽這樣的小東西，以提高物流效率。于是Mike迅速地在貨架旁的RFID信息讀取器上比較了一下兩種冰淇淋的熱量表，把A牌冰淇淋放回去，把B牌冰淇淋扔到車?yán)铩? Mike推著滿滿一車東西走出了超市大門，在經(jīng)過門口的收銀系統(tǒng)時(shí)，Mike購(gòu)物車上的會(huì)員卡報(bào)告了他的身份，RFID讀取器在瞬間識(shí)別出所有商品的數(shù)量和價(jià)格，銀行轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)據(jù)此從Mike的賬戶上劃出了相應(yīng)的金額。但是與磁條不同的是，RFID標(biāo)簽在視線范圍之外還能被繼續(xù)識(shí)別。 據(jù)零售業(yè)分析師估計(jì)，通過采用RFID，其中大部分是因?yàn)椴恍枰斯げ榭催M(jìn)貨的條碼而節(jié)省的勞動(dòng)力成本。 由于RFID標(biāo)簽的存儲(chǔ)容量是2的96次方以上，所以物流行業(yè)第一次發(fā)現(xiàn)他們可以將世界上所有的商品每一個(gè)都以惟一的代碼表示。RFID徹底拋棄了這種限制，現(xiàn)在所有的產(chǎn)品都可以享受獨(dú)一無二