【文章內容簡介】 所帶來的評價偏差。優(yōu)先和近期效應：優(yōu)先效應指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價。近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價。
自我中心效應：考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。后繼效應（記錄效應）：考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。評價標準對考評結果的影響等：工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。
績效考評指標體系的類型、設計程序和設計原則有哪些？ 答：績效考評指標體系的類型主要包括適用不同對象范圍的考評體系：（1）組織績效考評指標體系：生產型組織的績效考評、技術性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務性組織的績效考評。（2）個人績效考評指標體系：在明確崗位工作的類別、性質和特點的情況下，應從人員品質特征要求、工作行為表現(xiàn)和產出結果等三個方面，建立個人績效考評指標。
不同性質指標構成的考評體系：（1）品質特征型的績效考評指標體系；（2）行為過程型的績效考評指標體系：以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構成的指標體系；（3）工作結果型的績效考評指標體系：用實際的產出結果，包括物質性的實物產品和精神性的非實物的成果。
績效考評標準的設計原則和種類有哪些？ 答：績效考評標準在設計時，應遵循以下原則：定量準確原則：考評指標凡是能夠量化的，應盡可能量化；先進合理的原則：考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產技術和管理水平，還應當具有一定的超前性。突出特點原則：考評標準應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。
績效考評標準一般有兩種：一種是綜合等級標準：將反映績效考評指標內涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據(jù)反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。另一種是分解提問標準：將反映指標內涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的標書方式進行提問，考評者可以根據(jù)提問的內容作出具體的判斷。
績效考評標準量表的設計也相當重要，它可以分為四類：名稱量表：最低的形式，根據(jù)一般原則派給事物某一類別的數(shù)字或其他特征。等級量表：派給事物某一類別的數(shù)字或特征，但這些數(shù)字和特征具有等級或序列的特征。等距量表：除了具有類別和等級量表的特征外，還要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的。比率量表：在量表中的測量水平是最高的，一個量表除了具有類別、等級和等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。其統(tǒng)計方法，除了與等距量表相同外，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。
關鍵績效指標的意義、特點和原則是什么？ 答：績效指標（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，建立戰(zhàn)略導向的KPI體系的意義有：（1）使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。（2）通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地傳播企業(yè)地總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地重要工具。（3）徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工地斗志，調動全員地積極性、主動性和創(chuàng)造性。
關鍵績效指標應具有以下幾個特點：（1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人地工作產出，即所創(chuàng)造的價值；（2）采用的關鍵績效指標和標準要能突出員工的貢獻率；（3）明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。選擇關鍵績效指標的原則有5個，分別是：整體性；增值性；可測性；可控性；關聯(lián)性。
戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別在哪里？ 答：（1）從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計和運用都是為戰(zhàn)略目標服務的；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。（2）從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產生。（3）從考評指標的構成來看，前者是通過財務和非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。（4）從指標來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。
平衡計分卡的基本概念和特點是什么？ 答：平衡計分卡（BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎。它從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。
平衡記分卡具有以下四個特點：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范的管理制度。
提取關鍵績效指標的方法、程序和步驟是什么？ 答：提取關鍵績效指標的方法有三種：（1）目標分解法：確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)務價值樹的決策分析、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析。（2）關鍵分析法：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為各項具體的指標。（3）標桿基準法：將企業(yè)自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的、最具有影響力的或競爭力的企業(yè)的關鍵績效行為做基準，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。
提取關鍵績效指標的程序和步驟有5個，分別是：（1）利用客戶關系圖分析工作產出。（2）提取和設定績效考評的指標：運用SMART原則，即具體的、可度量的、可以實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制的。（3）根據(jù)提取的關鍵績效指標設定考評標準。（4）審核關鍵績效指標和標準（5）修改和完善關鍵績效指標和標準 360度考評方法產生的內涵、實施程序和存在優(yōu)缺點是什么？ 答：360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同事、下級和（或客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提供績效等目的的考評方法。它包括：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價和自我評價。
360考評的實施程序有：評價項目設計：（1）進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法；（2）編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。培訓考評者：（1）組建360度考評者隊伍，由被考評者自己選擇或由上級指定，不管如何選擇，都應得到被考評者的同意；（2）對選拔出的考評者進行如下考核：溝通技巧、考評實施技巧、總結評價結果的方法、反饋評價結果的方法等。
實施360度考評：（1）實施考評，對具體過程進行監(jiān)控和質量管理。(2)統(tǒng)計評價信息并報告結果。(3)對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓。(4)企業(yè)管理部門應針對考評的結果所反映出來的問題，指定改善績效的行動計劃。反饋面談。效果評價。（1）確認執(zhí)行過程的安全性；（2）評價應用效果；（3）總結考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。
實施360度考評時，應密切關注如下幾個問題：確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題、處于過渡期，或者走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。（重要，容易出選擇題）上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。使用客觀的統(tǒng)計程序。防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結果的影響。對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。
360考評方法的優(yōu)點主要有：具有全方位、多角度的特點；考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特征；有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關系。采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結果的有效性。360度考評充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。加強了管理者與組織員工的雙向交流，提供了組織成員的參與性。促進員工的個人發(fā)展。
360度考評的主要缺點有：側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。所以應該經(jīng)常與關鍵績效評價相結合，讓評價更全面。信息來源渠道廣，但是從不同渠道得到的并非總是一致的。增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。在實施過程中，如果處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。
薪酬調查的種類和作用有哪些？ 答：薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。從調查方式看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查兩種類型。從主持薪酬調查的主體看，薪酬調查又可以分為政府調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查以及企業(yè)自己組織的調查。從調查的組織者來看，正式調查又可以分為：商業(yè)性薪酬調查；專業(yè)性薪酬調查；政府薪酬調查。
薪酬調查的作用有：為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)；為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎；有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢；有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。
薪酬市場調查的過程有哪些？員工薪酬滿意度調查的程序有哪些？ 答：薪酬市場調查的過程包括：確定調查目的。確定調查范圍：同行業(yè)中同類型其他企業(yè)、其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)、與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)、在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)、經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。選擇調查方式：企業(yè)之間相互調查、委托中介機構調查、采集社會公開信息、問卷調查。薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法。提交薪酬調查分析報告。
答：確定調查對象：薪酬滿意度調查的對象是企業(yè)內部所有員工。確定調查方式：由于調查的人數(shù)眾多，比較常用的方式是發(fā)放調查表。確定調查內容：薪酬福利水平、薪酬福利結構、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度。
當員工薪酬滿意度較低的時候，企業(yè)應該如何做？ 答：通過市場調查，掌握同行業(yè)同崗位人員薪資水平的相關信息。根據(jù)對外具有競爭力的原則，對該公司的薪資水平進行全面調整，使其接近或者達到市場同類企業(yè)薪資水平。加強企業(yè)的人力資源管理基礎工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。
建立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評體系，為建立內部公平公正（內部公平性原則）的薪資制度奠定基礎。根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)的性質，一般員工適宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎，采用組合型薪資制度。
在進行崗位評價和完善績效考評制度的基礎上，對中級管理人員進現(xiàn)行職能工資制進行必要的調整，實行寬帶式薪資結構，以體現(xiàn)中級管理人員工資的特點。企業(yè)高層管理人員應當在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎上，實行年薪制或股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。
工作崗位分類的內涵、橫向分類的原則、方法和主要步驟有哪些？ 答：工作崗位分類的內涵：工作崗位分類亦稱為崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。它是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。崗位分級的最終成果，是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。
橫向分類的三大原則：崗位分類的層次宜少不宜多。一般單位應控制在兩個層次以下，比較復雜的大型企業(yè)單位最多也不宜超過三個。直接生產人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃得過細。如限制大類不超過4個，小類不超過10個等。
橫向分類的方法包括：按照崗位承擔者的性質和特點，比如生產類和管理類；按照崗位在企業(yè)生產過程的地位和作用劃分：比如生產崗位、技術崗位、管理崗位、營銷崗位等。
工作崗位分類的主要步驟有：崗位的橫向分級。即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別；崗位的縱向分級。即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別；根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并將此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)；建立企業(yè)崗位分類圖表。說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。
企業(yè)工