景城建筑集團公司組織機構變遷的思考(doc8)-工程綜合(編輯修改稿)
2025-09-18 13:51 本頁面
【文章內容簡介】 成，明確各專門委員會的職能，如提名委員會構成及其職能如下： 由正、副董事長、黨委正、副書記、總經理以及分管和負責組織人事工作和人力資源開發(fā)方面的董事會、黨委、經營班子成員和外部有關人力資源方面的專家組成，負責集團公司副總經理、總經理助理，直屬企業(yè)和控股子公司產權代表（主要指子公司的董事長、總經理、財務總監(jiān)和專職 監(jiān)事）的任免考察與業(yè)績考核，向董事會提出任免意見，報董事會決定。 委員會設專職秘書一名，編制設在董事會辦公室，具體負責有關會議通知、文件的準備、會議記錄、對外聯絡及有關材料的保管，負責工作程序的擬訂、工作計劃的制定和與相關職能部門的聯絡、協調。 2．對集團公司的組織機構進行戰(zhàn)略性重新設計 首先是依據戰(zhàn)略對集團公司的組織功能進行重新定位 戰(zhàn)略實施中提出 :“ 通過資產重組和結構調整，優(yōu)化集團產業(yè)結構、產權結構和組織結構，使現代化企業(yè)制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善 ” 。 關鍵是較好地解決母公司與子公司的關系，按現代 企業(yè)制度運作的問題。 對于母子公司體系，根據公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來說，具有同母公司同等的法律地位，不存在傳統(tǒng)管理上的上下級行政領導關系。母公司對子公司主要通過資本紐帶關系進行產權管理（集團作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產收益、重大決策和選擇管理者等權利”）。同時考慮景城的具體實際，母公司對子公司的權利界定為： （ 1）子公司的產權代表任免權 （ 2）投資收益權 第 4 頁 共 8頁 （ 3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產變動權 （ 4）財務、運營 監(jiān)督權 （ 5）協調各子公司關系，使其圍繞集團整體利益目標發(fā)展 （ 6）制定、修改公司章程 根據以上母公司權利關系， 景城集團公司的功能定位 是：戰(zhàn)略決策中心、生產經營中心、資本經營中心、人力資源中心、技術發(fā)展中心、協調、控制、服務中心。 景城集團新的組織機構設計 根據“六個中心”的功能定位，在機構設置中，堅持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運作規(guī)范化的“六化”原則，優(yōu)化集團的組織結構。 我們經過研究分析，從多個方案中選定出建議方案，即建議將原 16個職能部門調整為8個部門與四個事業(yè)性單位 ，撤并了小型企業(yè)管理部、工業(yè)管理部、技術發(fā)展部、信息管理部等 8個部門。建議方案提出后，經過與集團領導多次溝通，考慮到實際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調整為總經理辦公室與行政保衛(wèi)部 (本部門完全是為了適應政府有關主管部門而設置的 ,不設則認為“不重視這些工作” :安全、計劃生育等 )，這樣，形成了新的組織結構（見下圖）。 在部門領導的安排上，咨詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務部、企業(yè)管理部、國際合作部等六個主要的職能部門的經理由集團副總經理或三總師擔任。這樣可以解決三個問題：一是命令單一化，提高 了部門工作效率；二是減少大量協調工作，主要領導有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展和例外管理；三是適當解決本集團副職過多而造成的多頭管理問題，更大了副職的責權。 在組織設計中，咨詢組與集團領導達成共識，既集中一個事業(yè)部負責全集團的施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機構上既保證主業(yè)的力量，同時更加強集團在主業(yè)以外的管理力度。因此咨詢組大膽調整，將以前涉及集團主業(yè)的市場開發(fā)、工程、質量、技術等方面職能的部門進行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團管理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務的承攬活動，以集團職能部門 的名義可以直接利用集團的特級總承包資質，同時賦予原工程管理部的職能，這樣集團公司負責施工生產的部門就更加集中了。增加的兩個事業(yè)性單位：經濟研究所和技術發(fā)展中心，分別負責戰(zhàn)略研究與技術開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關事業(yè)性單位管理。 第 5 頁 共 8頁 景城集團新的組織機構圖 3．景城集團新的組織機構與過去組織機構的重要區(qū)別 景城集團新的組織機構在現行組織機構的基礎上實現了四個 轉變： 第一，管理模式的轉變。 由現行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的運作模式轉變。比如許多具體事務性管理下放 到子公司，母公司主要
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